Как выстроить эффективную систему взаимодействия с подрядчиком

Рис. 1. Многозадачность в работе исполнителя

Часто от руководителей слышу нелестные слова о подрядчике, который раньше прекрасно справлялся, а теперь нет. Начинается поиск нового исполнителя. Считаю, что прежде чем расторгать договор, стоит задать вопрос: «Что изменилось в системе управления?»

Результат подрядчика зависит от постановки задач, доступности информации, объёма работ, скорости согласований и требований к приёмке. Важны также распределение ответственности и контроль. Исполнитель становится частью операционной системы компании.

Без управления этими элементами качество зависит от конкретных людей. Когда бизнес растёт, появляются тревожные признаки:

• менеджеру постоянно приходится напоминать о задачах
• на сообщения отвечают дольше
• число ошибок увеличивается
• сроки растут.

При проверке операционной деятельности часто выясняется, что выросли:

• количество срочных задач
• число согласований
• объём работ.

Правила взаимодействия с подрядной организацией остались прежними. Бизнес увеличил нагрузку, но не адаптировал управление. Даже хороший исполнитель начинает выглядеть в глазах генерального директора (CEO) плохим.

Почему подрядчик хорошо работает в первые месяцы?

Рис. 2. Обещания подрядчика и доступные ресурсы

В начале проекта руководитель внимательно следит за ходом работы:

• спорные вопросы решаются одним звонком
• менеджеры быстро отвечают друг другу
• начальник лично контролирует работу
• все помнят контекст.

Результат обеспечивает ручное управление. С ростом бизнеса привычный порядок перестаёт справляться с нагрузкой:

• вместо 2 участников стало 15
• вместо одного согласования – 6
• вместо 10 задач – 100.

Если процесс не изменился, число сбоев растёт. Возникает ощущение, что подрядчик начал плохо работать, хотя причиной может быть устаревшая модель взаимодействия.

Порядок, эффективный только при постоянном внимании руководителя, трудно масштабировать. Зрелая модель должна выдерживать рост объёма, числа участников и сложности без пропорционального увеличения ручного контроля.

Как договориться об уровне сервиса?

Собственник ставит задачу директору: «Важно, чтобы подрядчик работал оперативно». Но конкретики не хватает. Для одного человека это реакция в течение часа, для другого – в течение рабочего дня.

Абстрактные требования создают почву для конфликта. Помогает SLA (Service Level Agreement) – соглашение об уровне сервиса. Хороший документ включает не только таблицу сроков, но и ответы на пять вопросов:

1. Что измеряем?
2. С какого момента начинается отсчёт?
3. Когда обязательство считается выполненным?
4. Какие есть исключения?
5. Что происходит при нарушении?

Например, вместо «ответить быстро» – «дать ответ в течение 4 рабочих часов после получения полного комплекта информации». Такая формулировка создаёт проверяемое обязательство.

SLA должен учитывать обе стороны. Если подрядчик выполняет задачу за 3 дня, заказчику тоже нужно соблюдать срок передачи данных и согласования. Иначе документ превращается в средство поиска виноватого и перестаёт помогать управлению.

Рис. 3. Неверно понятое задание приводит к переделкам

Когда проверять ход работы?

Дорогая ошибка – проверять результат только после завершения работ. Представим: проект длится месяц, а заказчик под конец обнаруживает, что исполнитель всё время двигался в неверном направлении. Теперь нужны переделки, перенос сроков и объяснения руководству.

Отклонение можно было обнаружить в начале проекта. Для этого заранее определяют контрольные точки:

1. Правильно ли подрядчик понял задачу?
2. Есть ли график работ?
3. Имеются ли необходимые ресурсы?
4. Соответствует ли промежуточный результат требованиям?
5. Можно ли принимать работу?

Смысл контрольных точек – вовремя заметить отклонение. По мере продвижения к финалу исправление может требовать всё больше времени и средств: ошибочный промежуточный результат становится основой следующих действий.

Проверки встраивают в процесс заранее, чтобы устранять сбои до появления дорогих последствий. Зрелое управление оценивает и итог, и ход работы. Частота контроля зависит от риска и возможности исправить отклонение.

Как распределить ответственность?

Постановка задачи подрядчику не означает передачу всей ответственности за результат. На практике обязанности распределены между несколькими участниками, а часть условий выполнения остаётся на стороне заказчика.

Рис. 4. Неясные роли превращают поиск решения в спор

Подрядчик редко контролирует весь процесс. Выполнение задачи не всегда включает ответственность за:

• предоставление доступов
• качество входных данных
• изменение требований
• скорость согласования.

Если обязанности не определены, возникают типичные ситуации:

• «Информацию не передали: думали, что это сделает другой участник».
• «Работу не выполнили, потому что ждали данные».
• «Не знали, кто должен принять решение».

Для критичных процессов полезна RACI – матрица распределения ответственности:

• R (Responsible) – исполнитель, который выполняет задачу
• A (Accountable) – ответственный за итог, который обеспечивает достижение результата
• C (Consulted) – консультант, которого привлекают за экспертизой и обратной связью
• I (Informed) – участник, которого информируют о ходе работы и принятых решениях.

После заполнения матрицы видно, где обязанности определены, а где размыты между несколькими людьми. Неясность ролей приводит к неопределённым срокам и результатам.

Как удерживать границы задания?

Подрядчик может «внезапно» начать работать хуже из-за возросшего объёма. Бизнес не всегда замечает постепенное расширение задания:

• появилось несколько срочных запросов
• добавилась внеплановая задача
• понадобился новый отчёт.

Через полгода исполнитель выполняет другой объём работы, а SLA, бюджет и ресурсы остались прежними. Компания продолжает ждать первоначального результата в прежние сроки.

В зрелой системе используют Change Request (CR) – запрос на изменение. При существенном расширении задания отвечают на четыре вопроса:

• Как это влияет на стоимость?
• Кто утвердил изменение?
• Как это влияет на срок?
• Что изменилось?

Согласование CR проходит последовательно:

1. Выявить потребность. Одна из сторон понимает, что требуется отступить от первоначального плана.
2. Оформить запрос. Указать, что меняется, почему и какой результат ожидается.
3. Оценить влияние. Подрядчик определяет стоимость поправок и последствия для графика.
4. Согласовать. Направить запрос уполномоченному участнику для рассмотрения.
5. Принять решение: одобрить, отклонить или отложить запрос.

Без такого механизма дополнительная нагрузка становится нормой. Позже компания удивляется падению качества, хотя условия выполнения давно изменились.

Границы задания, или scope, определяют, что входит в проект, а что остаётся за пределами. Нужно описать функциональность, результаты, требования и ограничения.

Объём работ фиксируют с помощью следующих инструментов:

• матрица требований – таблица со статусом и приоритетом каждого условия
• список исключений (exclusions) – перечень результатов вне границ проекта
• Statement of Work (SOW) – описание работ, объёма и критериев приёмки
• техническое задание (ТЗ) – подробное описание требований.

Зафиксированные границы помогают разбирать споры с подрядчиком: сравнивать ожидания с согласованными условиями, а новые пожелания оформлять отдельно.

Какими показателями оценивать подрядчика?

От собственников бизнеса можно услышать: «Нам нравится, как подрядчик работает». Такое мнение трудно проверить. Без критериев невозможно отделить личное впечатление от качества услуги.

Другой вариант ответа: «Смотрим на количество выполненных задач». Но в условном примере подрядчик закрывает 100 задач, а 20 постоянно приходится переделывать. Одна цифра скрывает потери.

Рис. 5. Показатели результата дополняют количество выполненных задач

Поэтому ключевые показатели эффективности (KPI) разделяют на группы:

• Business – стоимость, экономия, влияние на клиентский опыт и результат бизнеса
• Delivery – сроки, производительность и очередь невыполненных задач (backlog)
• Service – скорость реакции, соблюдение SLA и время решения задачи
• Quality – ошибки, возвраты и рекламации.

На начальном уровне компания спрашивает: «Сколько стоят услуги?»

Следующий вопрос: «Сколько задач выполнил подрядчик?»

Более точная проверка: «Насколько хорошо исполнитель соблюдает SLA?»

При оценке эффекта: «Как работа подрядчика влияет на результат бизнеса?»

Чем ближе KPI к полезному эффекту, тем меньше смысла в подсчёте активности. Можно совершить тысячу действий без результата. Управлять стоит ценностью выполненной работы.

Что должен выявлять аудит?

Контроль помогает находить закономерности. Единичный срыв срока требует разбора, а повторяющийся сбой указывает на системную причину. Аудит ищет первоисточник, например:

• много задач за пределами первоначального объёма
• отсутствие управления изменениями
• нехватку ресурсов.

Иногда проблема не в качестве работы подрядчика, а в том, что заказчик не управляет нагрузкой. Замечания исполнителю тогда не устраняют причину. Полезный аудит отвечает на четыре вопроса:

1. Что произошло?
2. Почему произошло?
3. Что делаем сейчас?
4. Что изменить, чтобы проблема не повторилась?

Если каждый месяц обсуждать один и тот же сбой, ничего не меняя, ситуация вряд ли улучшится. После разбора нужны конкретное действие, ответственный и проверка результата.

Как оценить полную стоимость?

Получив коммерческое предложение, руководитель может счесть подрядчика дорогим. Однако цена договора не показывает все затраты, связанные с получением результата.

Рис. 6. Задержки увеличивают стоимость работ

Слабое управление отнимает время руководителей и специалистов на переделки и дополнительные согласования. Ошибки и задержки увеличивают расходы.

Фактические затраты на услугу могут превышать сумму договора. Цена подрядчика и стоимость результата – разные величины.

Полная стоимость услуги (Total Cost of Service) включает оплату исполнителя, внутреннее управление, ошибки и переделки, задержки и связанные с ними пени, а также дополнительные ресурсы.

Подрядчик с более дорогим предложением иногда обходится бизнесу дешевле: требует меньше ручного контроля и создаёт меньше операционных потерь. Сравнивать нужно сопоставимый объём и качество результата.

Руководителю стоит спрашивать не только «Сколько заплатим подрядчику?», но и «Во сколько обойдётся итоговый результат?»

Рис. 7. Цена договора составляет лишь часть полной стоимости услуги

Из чего складывается система?

Взаимодействие с подрядчиком не должно целиком зависеть от отношений с менеджером. Устойчивая модель объединяет несколько элементов:

• Gates – контрольные точки для проверки промежуточного результата
• Continuous Improvement – улучшения по итогам анализа
• Scorecard – система показателей для оценки работы
• Change Management – управление изменениями
• SLA – согласованный уровень сервиса
• Audit – поиск причин отклонений
• RACI – распределение ролей.

Компания видит ход работы, сроки, ответственных и причины сбоев. Появляется возможность оценить стоимость проблемы и выбрать изменение. Генеральный директор переходит от постоянного контроля людей к управлению системой.

Хороший подрядчик важен. Но ещё важнее порядок, при котором достойный результат воспроизводится и не зависит от непрерывного вмешательства руководителя.

Когда менять подрядчика?

Рис. 8. Решение о смене подрядчика принимают после проверки условий работы

После настройки управления проще отделить недостатки системы от качества исполнения. Проверьте условия:

• заказчик выполняет собственные обязательства
• ресурсы соответствуют объёму работ
• ответственность распределена
• контрольные точки работают
• изменения контролируются
• требования понятны
• SLA реалистичен.

Если при этих условиях подрядчик не обеспечивает согласованный результат, причину стоит искать в исполнении. Сначала устраняют неопределённость системы, затем оценивают качество работы.

Иначе компания рискует менять подрядчиков, сохраняя одну и ту же причину проблем. Новый исполнитель попадёт в прежние условия и может столкнуться с теми же сбоями.

Что запомнить?

• до смены подрядчика проверить требования, нагрузку, роли и обязательства заказчика
• оценивать полную стоимость результата, включая внутренние потери
• согласовывать изменения до расширения объёма работ.