Семинары

Собственник мечтает, чтобы компания стабильно демонстрировала растущие показатели, руководители – ломают головы в попытках отобрать подчинённых, неизменно демонстрирующих неординарные результаты. В поисках философского камня забываем, что рецепт уже придуман и апробирован: создать систему объективной оценки новых и работающих сотрудников и внедрить процесс постоянного сфокусированного развития компетенций.

Узнаем, как строить модели компетенций, в полной мере оценивающие возможности сотрудников всех уровней эффективно выполнять возложенную на них функцию. Рассмотрим поведенческие маркеры и словесные индикаторы для профессиональных обязанностей, лидерских качеств, способностей анализа и решения проблем, межличностного взаимодействия и личной эффективности.

Научимся задавать себе правильные вопросы и формулировать полные и достаточные ответы, необходимые для выполнения требований эффективной оценки персонала. Так, во многих компаниях не могут точно сформулировать: стратегию и цели организации, текущие ключевые задачи, области повышения отдачи от сотрудников, возможности улучшения взаимодействия, модели недопустимого и выдающегося выполнения работ.

Существует множество методов, позволяющих построить модель компетенций, отражающую критерии наилучшего выполнения работ. Одни – быстрые и нетрудоёмкие, вторые – определяют направления перспективного развития, третьи – позволяют лучше понять работу исполнителей, четвёртые – сопоставляют имеющиеся и известные модели, пятые – помогают улучшить нормативную базу. Изучим различные методы, их особенности, плюсы и недостатки.

Одна из главных опасностей при построении системы объективной оценки персонала – ошибки, приводящие к путанице, неверным интерпретациям и контрпродуктивным воздействиям. Избавимся от пересекающихся смыслов, сложных конструкций, скрытых противоречий, слабой проработки, подмены сущностей, абстрактных моделей и других упущений. Понятия должны стать однозначными, конструктивными и пригодными к применению.

Исправный отбор – большая, но не ключевая часть успеха в создании стабильно развивающейся организации. Люди выгорают, набираются деструктивных привычек, ленятся, зазнаются и важничают: регрессирует производительность, подменяются смыслы, теряется уважение к коллегам, испаряется трепетность к клиентам. Личное благо перевешивает интересы компании. Спасение – в системной работе по контролю компетенций и постоянном развитии подчинённых.

Построение развивающего ассессмента – задача не из простых: необходимо не только построить многомерное пространство системной оценки сотрудников, но и увязать создаваемую парадигму с реалиями компании, отрасли, ниши и рынка. Учтём тонкости и пройдём путь от способности решать обычные для индустрии и особые для компании задачи до развития ведущих компетенций – будущей зоны конкуренции.

Ядро, координирующее процесс развития – ассессмент-центр, создающий индивидуальные планы развития, вырабатывающий навыки оценки эффективности работы и обучающий технологиям и процедурам ассессмента. Узнаем, как создавать центры оценки: их кадровое и материальное обеспечение, методологии и процессы, полномочия и обязанности. Рассмотрим примеры анкет и опросников.

При запуске ассессмент-центра важно не заиграться в вовлечение коллектива, чтобы не саботировать ключевую деятельность сотрудников и отдела кадров. Существует множество методов оценки и развития: узнаем, как выстроить сбалансированные планы опросов и взаимодействий, позволяющих эффективно добиваться своевременных результатов.

Тезисы ожидаются.

Тезисы ожидаются.

Следующий шаг – технология стратегического ассессмента, умение организации осваивать ведущие компетенции. Способность успешно создавать дополнительные виды деятельности в рамках проектирования будущего компании. Непрерывное развитие требует эффективной и своевременной адаптации к постоянным изменениям, новым обстоятельствам, свежим вызовам.