Средство для потенции – крутые компетенции

Мы в «Бюро Брагинского» используем шесть кластеров и двадцать компетенций для параметризации потенциальных стажёров и будущих коллег. Когда требуются особые знания и умения, добавляем ещё четыре, но они столь специфичны, что не будут интересны читателям, далёким от траблшутинга: готовность к риску, тщательность анализа, подхват инициативы и длительность выдержки.

Стандартными же секторами пространства оценки оцифровываем намерения кандидатов и претендентов вот уже шесть лет (рис. 1.):

1. Достигаторство – добиваться результатов:
   1. Ориентация на достижение – стремление к продуктивному изменению среды.
   2. Поиск информации – понимание важности своевременного сбора данных.
   3. Забота о порядке – страсть к аккуратности и поддержанию качества.
   4. Инициатива – персональное принятие добровольных вызовов.
2. Помощь – готовность служить:
   1. Ориентация на обслуживание – приоритет потребителя над личными проблемами.
   2. Межличностное понимание – старательность выстраивания коммуникации.
   3. Длительность выдержки – умение выжидать правильного момента.
   4. Подхват инициативы – способность поддерживать начинания.
3. Влияние – согласие направлять:
   1. Построение отношений – постоянное добровольное проявление эмпатии.
   2. Понимание компании – желание вникать в структуры организаций.
   3. Готовность к риску – просчёт и минимизация негативных исходов.
   4. Воздействие – сила логики, склонность к аргументации.
4. Менеджмент – желание руководить:
   1. Групповое лидерство – способность перехвата и удержания управления.
   2. Командная работа – согласие на отказ от части свобод и привилегий.
   3. Развитие других – передача знаний менее квалифицированным.
   4. Директивность – чёткость раздачи команд и поручений.
5. Обучаемость – стремление вникать:
   1. Аналитическое мышление – глубокое владение методами анализа и синтеза.
   2. Тщательность анализа – размах и целостность проводимых исследований.
   3. Концептуальность – способность строить сложные модели будущего.
   4. Экспертиза – прикладные демонстрируемые умения.
6. Эффективность – бережливость к ресурсам:
   1. Самоконтроль – умение пресекать нелицеприятные способы реагирования.
   2. Преданность – желание развиваться вместе с нанимателем и клиентами.
   3. Уверенность – демонстрация приверженности выбранному пути.
   4. Гибкость – готовность менять инструменты и подходы.

Рис.1. Таблица кластеров, компетенций и намерений

Сам же способ оценки варьируется в зависимости от сценария:

1. Претенденту необходим ассесмент – проводим деловые игры, наблюдая маркеры поведения
2. Должность низовая – собеседуем кандидата, подмечая словесные индикаторы
3. Стажёр – заочно выставляем балы в сетевом документе.

Самое сложное при любом варианте параметризации будущего коллеги – разработка дискретных критериев оценки таким образом, чтобы итоговые баллы не зависели от наблюдателей или собеседующих. Приходится размечать шкалы от минус трёх баллов до плюс девяти, тщательно выписывая фразы, допускающие исключительно однозначное толкование критериев, например:

• - 3 – нелицеприятные высказывания о потребителях, поставщиках, руководстве или коллегах
• - 2 – отрицание части должностных обязанностей, нежелание развиваться профессионально
• - 1 – завышение значимости персонального вклада в общее дело
• 0 – припасён для случаев нейтральности или неприменимости
• 1 – демонстрация минимального уровня старательности
• 2 – проявление формальной заботы, но не более того
• 3 – установление критериев и временных рамок
• 4 – личная ответственность за исполнение
• 5 – прогнозирование последствий
• 6 – оценка и минимизация рисков
• 7 – проведение сценарного анализа
• 8 – готовность отстаивать мнение и убеждать
• 9 – проработка и внедрение сложных планов и замыслов.

Сначала не заморачивались с отображением оценок, расставляя баллы в диаграммы Excel, но во время стажировки в Школе траблшутеров Андрей Королёв, студент 4-го курса Химического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, золотой медалист Международной менделеевской олимпиады школьников по химии отрисовал пространство 20-ти компетенций в InDesign, повысив наглядную эстетику (рис. 2.).

Рис.2. Пространство компетенций с секторами оценок, индикаторам и маркерами

Для достижения максимального уровня объективности при общении с кандидатами, проектными менеджерами и стажёрами ведём стенографические протоколы, успевая фиксировать не только сказанное, но и наиболее заметные реакции. Оценку проводим парами, поэтому после проставления баллов приходится согласовывать итоговый балл, ссылаясь исключительно на личные записи.

Ученики и слушатели Школы на занятии по компетенциям проставляют оценки самостоятельно, соблюдая простое правило: младший несоблюдаемый маркер или индикатор ограничивают возможность получения более высокого балла. Считаем шкалы непрерывными, поэтому несоблюдение условия низшего порядка исключает возможность зачитывания более высокого уровня.

Большинство неподготовленных кандидатов жутко расстраиваются, увидев мизерность собственного масштаба, поэтому приходится проявлять чудеса чуткости, объясняя, что теперь хотя бы понимают над чем следует работать и к чему стремиться. Советуем запомнить текущий и два следующих маркера, чтобы знать, в чём предстоит совершенствоваться в обозримом будущем и напряжённость спадает.

Пример профиля компетенций претендента приведён на рис. 3. Отчётливо видны провалы чёрной линии оценки, впадинами отражающие неравномерное развитие профессиональных и личных качеств. Понятно, что улучшиться по всем осями ни у кого не получится, но такую задачу и не преследуем. Предлагаем кандидатам и стажёрам выбрать 2-3 оси, по которым обещаем поддержку в развитии.

Рис.3. Пространство компетенций с секторами оценок, индикаторами и маркерами

Дальше начинается кропотливая работа над собой, сопровождаемая внутренним сопротивлением, борьбой с привычками, желанием казаться, а не быть. Обратную связь предоставляем только после запросов, которые через короткий срок прекращаются – становится очевидным, дотягивает ли коллега до желанного маркера. Поэтому не верьте тем, кто говорит, что люди разные, и их оцифровать нельзя.

Безусловно, не стоит всех мерить одним аршином, но в пространстве 20 осей, помноженном на 13 маркеров умещаем тысячные коллективы организаций, правда, оцениваемые заочно. После чего запускаем программы группового обучения для специалистов, а также индивидуальные для топ-менеджеров. Большую часть развития переносим на домашнюю работу с еженедельными отчётами.

Нагрузка на руководителей возрастает в первые месяцы, но нормализуется уже через квартал: спадает волна начального возбуждения, стихают жалобы и стоны о неплановых задачах. Коллективы возвращаются к размеренной жизни, уплотнённой на чтение книг, просмотр вебинаров, прослушивание подкастов. И уже через полгода начинаем получать лестные отзывы: «Вы изменили мою/нашу жизнь!»