Мотивация, Стратегия | Даниил Шмитт
Отсутствие ответственности за деятельность пробуждает скверные черты характера. Вместе с управляющим партнёром «Школы траблшутеров» Даниилом Шмиттом разберёмся как руководству не брать грех на душу, вводя подчинённых во искушение халатности.
Американский экономист Стивен Ландсбург писал, что большая часть экономической науки может быть изложена в четырёх словах: «Люди реагируют на стимулы». Истинность высказывания в контексте построения системы мотивации подталкивает на две важные мысли.
Во-первых, очевидно, что экономистов интересуют побудительные причины поведения: почему человек склонен или, наоборот, не собирается что-то делать. Значит, существуют научные методологии по оценке влияния внешних и внутренних раздражителей на поведение людей.
Пожалуй, наиболее компетентными в этом вопросе должны быть специалисты, получившие экономическое или социологическое образование. Именно они смогут оцифровать и перевести на язык денег и количественных показателей действия, поведение и богатый внутренний мир коллег.
Во-вторых, стимулы работают, а значит было бы недальновидно не использовать это правило для достижения целей акционеров. Тем более, что выиграют все: собственники получат больше денег и снизят риски, а сотрудники реализуют потенциал, станут искуснее, зубастее и богаче.
Стартовые точки – стратегия и тактика компании, отражающие долгосрочный недетализированный замысел развития и текущие аппетиты с учётом наличных производственных средств и ресурсов. Вероятный подход: баланс между желанием выжать максимум и возможностями коллектива.
Для выработки релевантных достижимых стратегических целей и планов необходимо:
- понимать текущее состояние компании и её положение на рынке
- найти источники роста выручки и снижения затрат
- оценить риски и выявить ключевые угрозы
- знать отраслевые и мировые тренды
- учитывать имеющиеся ресурсы.
Тезисы должны быть краткими и ёмкими. Верхнеуровневые цели превращаются в задачи и каскадируются вплоть до выработки функциональных долгосрочных планов. Речь не про детализацию, а про разработку стратегий развития отдельных частей организации.
Достижение результатов, определённых краткосрочным и среднесрочным планированием, занимает большую часть рабочего времени сотрудников. Не удивительно – фирма не прокормит себя, если не будет справляться с текущей деятельностью.
Необходимость формулировать и совмещать тактику и стратегию приводит к ошибкам:
- стратегия отдаётся на откуп высшему административному звену: на подумать в свободное время – в результате действия несистемны и нескоординированы
- задачи не доносятся до исполнителей – начальники отделов и сотрудники не знают, что от них требуется и как развивается предприятие
- руководство полностью игнорирует долгосрочные цели, направляя все усилия на выполнение планов текущих периодов
- цели не каскадируются – единственным показателем успешности выступает прибыль или дивиденды собственникам
- показатели не оцифровываются – сотрудники не понимают, что и когда должно быть достигнуто.
После формулирования финансовых планов и программ развития можно перейти к построению системы мотивации. Сначала стоит познакомиться с существующим положением о премировании и сложившейся в компании практикой вознаграждения персонала на всех уровнях.
Полезно изучить отраслевой и рыночный опыт. В первую очередь стоит обратить внимание на размеры и порядок выплат: позволит определить объём премиального фонда и составить финансовые планы. Важно суметь выполнить денежные обещания, данные сотрудникам.
Предстоит смоделировать соблюдение бюджета при различных сценариях выполнения планов. Предложить разные размеры выплат в зависимости от величины годовой прибыли. Определить объём вознаграждения с учётом влияния каждой роли на финансовый результат.
На данном этапе начинаются первые споры и выяснения отношений: кто круче и от кого в большей степени зависит получение доходов? Насколько одни руководители и подразделения должны получать больше, чем остальные? Вопросы разрешатся пересчётом усилий на рубли.
Лучше всего с этим справятся финансисты. Хотя не всё можно оцифровать, особенно если некоторым руководителям приходится выполнять особые поручения. Но для этого можно выделить отдельный фонд, чтобы система мотивации оставалась прозрачной.
Для сплочения коллектива и прекращения внутренних разборок полезно установить групповые показатели, достижение которых невозможно без совместной работы подразделений. С каждым топ-менеджером проработать индивидуальные показатели, которые будут спущены вниз.
Выполнение текущих планов должно стоять во главе угла – доля премии, выплачиваемая за достижение финансовых результатов, составляет более 50% от годовой суммы. Может варьироваться в зависимости от влияния подразделения на получение доходов.
Важны показатели оборачиваемости, освоение и соблюдение бюджета. Дисциплина и своевременность ответов внешним и внутренним клиентам. Следование стандартам и устранение потерь. Повышение качества и сокращение затрат. Безопасность и снижение рисков.
Развитие фирмы определится обучением и повышением эффективности. Оптимизацией и автоматизацией процессов. Разработкой и выводом на рынок новых товаров и услуг. Внедрением технологий и информационных систем. Стратегическим планированием и инновациями.
Будет серьёзной ошибкой остановиться на подписании перечня задач, утверждении сумм и порядка выплат. Завершающий этап – выстраивание процесса контроля выполнения KPI. Предстоит решить, кто и как будет вести учёт и сравнивать достигнутый факт с желанным планом.
В крупных корпорациях громадные подразделения финансистов занимаются оценкой эффективности коллег. Строятся сложные системы подсчёта результатов деятельности и рассчитывается влияние объективных факторов на недостижение заявленных показателей.
Успешно растущие компании отличаются высокой требовательностью и щедрым вознаграждением за вклад в общее дело. Одно труднодостижимо без другого: прорабатывайте цели и задачи, чтобы дать возможность бизнесу вырасти, а подчинённым – реализовать потенциал.