Мотивация, Персонал | Олег Брагинский, Иван Гуренков
Продаём труд, желая получать всё больше. Собственник же, сокращая затраты, стремится наращивать маржинальность. Основатель «Школы траблшутеров» Олег Брагинский и слушатель Иван Гуренков анализируют, как можно удовлетворить потребности обоих сторон.
Производительность труда в России сильно хромает. В 2022 году Росстат зафиксировал максимальное падение показателя с 2009 года на 3,6%. В абсолютных значениях он в пять раз ниже, чем в США, в три раза ниже, чем в Германии. До стран-лидеров нам ещё очень далеко.
В предыдущие годы этот досадный недостаток с лихвой нивелировался дешёвой рабочей силой. Затраты на персонал не вызывали серьёзных опасений. Повышение эффективности процессов откладывалось в долгий ящик: требовались серьёзные инвестиции.
Однако ситуация меняется. Увеличивается загрузка производственных мощностей, индикатор бизнес-климата вырос до 6,2 пунктов. Компании требуют трудовых ресурсов. По данным Минтруда острая нехватка наблюдается в промышленности, строительстве, ИТ-секторе и логистике.
Уход с российского рынка иностранных организаций не улучшил ситуацию. Более того процесс замещения мощностей стимулирует дополнительный спрос на работников. Развитие ВПК взвинтил градус напряжённости до предела. Кадровый голод ощутили все.
Демографический кризис нулевых подливает масла в огонь. По прогнозам «Яков и Партнёры» дефицит персонала к 2030 году составит до четырёх миллионов человек. Отношение молодёжи к труду постоянно трансформируется, желающих идти на рабочие профессии всё меньше.
Серьёзным подспорьем были мигранты. Относиться к ним можно по-разному, но на рынке человеческого капитала они смягчали ситуацию. Отток этой категории работников заставляет менеджеров искать новые источники, менять подходы, использовать нестандартные инструменты.
Можно сказать, что вахта, пенсионеры и несовершеннолетние – пройденный этап. Всё чаще используются заключённые. Миграционные потоки предлагается восстановить за счёт привлечения граждан «дружественных» стран. Их диапазон становится всё шире.
Эльвира Набиуллина констатировала: экономика России полностью задействовала свои трудовые ресурсы. Для дальнейшего роста необходимо повышение производительности труда. Это долгая, кропотливая работа с персоналом и технологическими процессами.
Бизнес жаждет быстрых решений. В результате в регионах вспыхивают зарплатные войны. Приходится переплачивать за специалистов с недостаточными компетенциями.
Бороться за кандидатов, задирая предложения по оплате, становится всё сложнее. На рынке нет достаточного предложения: люди уже трудоустроены. Предприятия просеивают остатки, закрывают глаза на несоответствия, упрощают технологические процессы.
По данным РБК пик «зарплатной гонки» в России пройден. У бизнеса заканчиваются ресурсы, чтобы с помощью денег стимулировать персонал. В летние месяцы рост реальных зарплат приближался к 10%, а уже в сентябре замедлился до 7%. Динамика отрицательная.
Увеличение окладов не влияет на продуктивность. Бесконечно поднимать уровень оплаты компании не могут. Ситуацию «верхи не могут низы не хотят» предстоит исправлять совместно. Сотрудникам нужно предоставить возможность зарабатывать больше. Именно зарабатывать.
Эффективный механизм повышения производительности труда: система долгосрочной мотивации, связанная с результативностью. Важный нюанс – премия должна зависеть от конкретного результата. Предполагается широкий диапазон в зависимости от бизнеса.
В небольших организациях можно установить индивидуальные цели каждому работнику. В крупных – использовать групповые критерии. Наибольшее распространение получили показатели качества и объёмов выработки, охраны труда и промышленной безопасности.
Для стимулирования сотрудников к улучшению процессов и повышению эффективности бизнеса нужно спускаться ниже. В оборот идут: расходные нормы, выполнение плана с меньшей численностью, расширение зоны обслуживания, фабрика идей.
В непрерывных производствах используют сроки безостановочной работы, длительность капитальных ремонтов. Эти показатели достаточно легко встраиваются в систему премирования.
Мотивационные механизмы помогают эффективно снижать текучесть и повышать укомплектованность. Инструменты «приведи друга», наставничество, производственное обучение помогают разделить с коллективом ответственность за привлечение и адаптацию новичков.
Сокращается отток работников, повышается качество подготовки, снижаются вложения в подбор. Данные механизмы легко привязать к результату. Премирование происходит за достижение целевых значений. В результате минимизируются затраты на поиск и удержание персонала.
Помимо денежной существует и нематериальная мотивация. К ней относятся с пренебрежением, считают неэффективной, а зря. Именно она выходит на первый план, когда зарплаты разогреты. Вложения минимальны, а эффект можно получить ощутимый.
Сюда включаются: доски почёта, корпоративное обучение и мероприятия, питание, ДМС, комнаты отдыха. Реализованные в комплексе они дают впечатляющие результаты. Повышается вовлечённость: по данным исследований SEARS, её рост на 5% увеличивает прибыль на 0,5%.
Для менеджмента выгода очевидна: затраты на персонал окупаются с лихвой. Но как вовлечь коллектив в оптимизацию процессов? Как измерить эффективность системы мотивации? Необходима прозрачность и чёткие критерии: сколько вложили – столько сэкономили.
Важно информировать работников на всех этапах программы. Активные участники получают признание и широкое освещение. Поощрение выплачивается по итогам достижения целей. Сотрудники понимают, за что получают оплату и как могут повлиять на её повышение.
Система мотивации является ключевым фактором роста производительности и прибыльности. Улучшаются процессы, сокращается потребность в персонале, появляется возможность платить работникам выше рынка, привлекать лучших.
Нет предела совершенству. Всегда найдутся резервы для оптимизации и развития. Лучше всех с задачей справятся непосредственные исполнители процессов, главное – суметь замотивировать.