Публикация Школы траблшутеров

Виды организационных структур

Время чтения: 9 мин 5 сек
17 декабря 2023 г. Просмотров: 206

Организационный дизайн, Управление | Олег Брагинский, Владислав Иванов

Иерархические и матричные организации, проигрывая функционально-процессным, постепенно уходят в прошлое. Основатель «Школы траблшутеров» Олег Брагинский и ученик Владислав Иванов подготовили краткий обзор, чтобы собрать разрозненные рассуждения в едином месте.

Каждое человеческое сообщество порождает иерархию: будь то волонтёрская организация, военное формирование или благотворительный фонд. Невзирая на изменчивые тенденции и сложные времена, структуры выживают. Адаптируются под веяния, формируя иллюзию свобод.

В бизнесе иерархия играет важную роль: определяет подчинение, расставляет подотчётность, делегирует функции. Зачастую вопрос правильности построения не ставится. Работают как есть. С одной стороны, плохая, но рабочая организационная структура лучше, идеальной нерабочей.

С другой – корректная схема взаимодействия улучшит деятельность членов коллектива, определит ясные линии команд, отразит встроенные процессы, проявит ожидаемые результаты, избавит от лишних людей, стандартизирует наименования должностей, упростит работу поддержки.

Приверженцы менеджмента, изучая крупные компании и промышленные конгломераты, определили принципы формирования организационных структур. Проектируя иерархию, следует учитывать накопленный опыт для оптимизации и избегания ошибок. Перечислим основные:

  1. Рост объёма координационной работы при увеличении количества или горизонтального расширения уровней. Любимые многими промежуточные слои менеджмента нужны только для двух задач: отлаживания взаимодействий между участниками и борьбы за ресурсы.
  2. Выход на передний план функций управления, затеняющих модель субординации. Сначала следует определить желаемую цепочку властных полномочий, выявить причины подчинённости, затем выстраивать уровни, прописывать должности, вводить обязанности.
  3. Обеспечение необходимого контроля и ожидаемой управляемости. Организация обязана быть прозрачной для руководителя. Последнему важно быть в курсе зон ответственности подчинённых и подразделений, чтобы активности процессов журчали, как вода в ручьях.
  4. Повышение гибкости системы для реагирования на изменения среды. Несмотря на возникающие сложности и препятствия, компания остаётся на плаву, адаптируясь под вызовы. Ответственные меняются, ресурсы сокращаются, организация продолжает жить.
  5. Позиционирование главенства единства распорядительства. Цепочка исполнителей должна сохранять пирамидальность формы. Так проще добиваться принятия решений, выделения ресурсов и предоставления полномочий на вершинах образующихся треугольников.
  6. Усиление экономичности подходов. Не плодите паразитные уровни, забудьте о трудоустройстве знакомых и родственников. Вас должны интересовать исключительные профессионалы, готовые без устали привносить существенный вклад в развитие компании.
  7. Централизация принятия стратегических решений. Думать над образом будущего организации могут все. Утверждать конкретный путь и ориентиры – один человек. Между перечисленными действиями лежат совещания коллегиальных органов и рабочих групп.

Исследователи и теоретики искусства управления ещё в прошлом веке выделили восемь видов организационных структур, существующих и поныне. У каждой есть неоспоримые преимущества и тормозящие недостатки. При выборе предстоит выработать критерии отбора и виды компромисса.

Наиболее распространённая схема, встречающаяся на бизнес-просторах, – линейная структура. Не отличается сложностью. Содержит только прямые связи подчинения и непосредственной подотчётности. Накладывает строгие ограничения на горизонтальные взаимодействия коллег.

Представляет высокие требования к управленцам, сосредотачивает власть исключительно в их руках, что ведёт к информационной перегрузке, задержке принятии решений, сложностях делегирования. Дарует ясную ответственность участников, простоту в применении и единоначалие:

Второй вид схемы организации компании – функциональная. Позволяет руководителям по компетенциям управлять любым сотрудником. Например, начальник службы безопасности может выбрать ИТ-специалистов и нагружать специализированными задачами в дополнение к основным.

Или коммерческий директор может выдать поручение бизнес-аналитикам на формирование отчёта по продажам за прошедший квартал, хотя в рамках компании указанные специалисты занимаются изучением процессов, поисками способов оптимизации, постановкой технических заданий.

Из явных недостатков подобной системы отношений выделяется множественное диагональное подчинение разнородным руководителям. Вследствие чего возникают конфликты за ресурсы: время сотрудника ограничено 40 часами в неделю, а задач предоставлено на бо́льшее количество.

Споры возникают не только из-за специалистов, но и между управленцами, соперничающими за ресурсы. Как определить кто главнее, если находятся на одном уровне? Однако каждый функциональный руководитель должен обладать высокой квалификацией в зоне компетенции.

Третий вид оргструктур – слияние линейной и функциональной. Сочетает плюсы и минусы слагаемых. К которым добавляется меньшая погружённость руководителей средних уровней в текущие и возникающие проблемы, без колебаний передаваемые на решение функционалам.

В подобной структуре размывается ответственность между линейными и функциональными подразделениями, пропадает чёткость понимания картины верховенства, сильно проявляется борьба за людские, финансовые, предметные, временные ресурсы, сопровождающаяся интригами.

Ещё существует штабная структура. Редкий гость на просторах бизнеса. Основывается на коллегиальных соединениях функциональных специалистов при каждом руководителе. За исключением линейных управленцев, но только последние могут утверждать решения штабов.

Такую структуру можно собрать для поддержки и внешней оценки происходящего. Например, в штаб руководителя организации пригласить экспертов разного уровня и областей для выработки стратегии по развитию компании в условиях санкций. Включите и приближенцев к власти.

После чего генеральный директор сможет принять взвешенное и обоснованное решение о внедрении или отклонении выработанных предложений. Трюк способны повторить менеджеры иных уровней с подобной целью: получить сторонний взгляд на состояние организации и её чаянья.

Проектная структура популярна в компаниях близких горизонтов и кратких замыслов: разработчики программного обеспечения, проектные институты, архитекторские и дизайнерские бюро. Базируется на формировании команд специалистов для решения задач одного заказчика.

Из плюсов выделяется стимулирующая черта: участие в проектной команде – показатель высокого профессионализма. Здесь таится и обратный эффект: после завершения проекта специалисту уже будет скучно выполнять повседневные обязанности. И чем его озаботить – вопрос управленца.

Дополнительно проявляется сфокусированность участников на проекте. Прочие дела отходят на второй план, смежники получают отказы, запрашивая не попутную помощь. Требования заказчиков всплывают в повестке дня, обсуждаются на совещаниях команд, не забывают уточняться.

К недостаткам относится риск психологической несовместимости участников команд. Это нужно либо прорабатывать заранее, например, через тестирование типологии по Майерс-Бриггс, либо инвестировать время на отлаживание взаимодействия внутри вновь создаваемых коллективов.

Важный вопрос: переводя специалиста в проект, освобождаете его от исполнения прямых обязанностей на время или придётся курсировать между проектом и операционкой? При первом варианте, как и кому передаются задачи? При втором – как настроить распределение времени?

Матричная организационная структура получается путём сочетания проектной и линейной. Исполнитель продолжает выполнять прямые обязанности, параллельно инвестируя время в указанный проект. Получает задачи от босса и лидирующего члена команды. Очевидный конфликт.

Повышается сложность управления коллективом, масштабируется информационная нагрузка, разрастается конкуренция за лучших специалистов: не только между иерархичным шефом и руководителем проекта, но и проектными менеджерами. Скоро паутина становится сплошной:

Международные, межотраслевые компании существуют в дивизиональной структуре. Отличается наличием и самостоятельностью «дочек». Чада комплектуются полным штатом: производственники, финансисты, юристы, безопасники, маркетологи, логисты, ИТ-шники, прочие.

К достоинствам относится высокий уровень гибкости в рамках «семьи». На местах быстро принимаются решения, не дожидаясь согласования с «родителем». Однако это порождает разнонаправленные интересы внутри рода, плодит паразитные уровни пирамиды подчинения.

Последняя из существующих схем построения компании – рабочие группы. Опирается на малые коллективы, решающие небольшие задачи. Расписание дня часто состоит из бесконечных совещаний и нескончаемых уточнений. Коллегиальные органы – прекрасная демонстрация.

Подход не имеет видимой структуры: одна группа нацелена выполнить поставленную задачу. Может наблюдаться вложенное подчинение: участник рабочей группы собирает дополнительный состав для отработки узкого круга вопросов, входящих в зону ответственности.

Мы описали чистые виды организационных структур. В реальности они щедро взбалтываются и смешиваются, создавая путаницу в подходах и усложняя понимание. Если получится построить единую стройную форму и удерживать долго, то «туман войны» отдалится, а успех состоится.