Как пересобрать инженерную службу. Часть 1

Диспозиция

Инженерное подразделение пищевого предприятия постепенно становилось хромой уткой. Среди ярких симптомов: ненормативные простои, жалобы производственников на неудовлетворительную скорость исполнения заявок, постоянные перекуры, затягивание проектов модернизаций, беспорядок рабочих мест.

Накопившиеся проблемы:

1. Отсутствие единоначалия.
2. Страсть сотрудников к повышению зарплат.
3. Требования собственника сократить численность инженеров.
4. Низкая квалификация персонала и неукомплектованность штата.

Почему нет главного инженера (ГИ)? Исторически подобная роль на предприятии не приживалась. Работали два вторых номера: главный механик и заместитель ГИ. Претензии на роль технического босса не проявлялись, хотя работали давно и всё время «переживали» новых руководителей. Причины:

1. Недостаточная квалификация новичков – ФОТ не позволял нанимать лучших.
2. Взаимодействие собственника с замами провоцировала информационное выпадение ГИ.
3. Скрытые амбиции главного механика на роль руководителя инженерного подразделения.
4. Эффект дедовщины: «Работаем годами, а ты пришёл командовать», соответствующий саботаж.

За последний год работы уволились два ГИ. После ухода последнего (шесть месяцев до момента описания событий) с главным механиком случился напряжённый разговор на повышенных тонах.

Обозначили приемлемость технических навыков с недостаточностью управленческих:

1. Инженеры и наладчики могут опоздать на работу без предварительного уведомления.
2. Не организовано выполнение плановых задач сменными инженерами и наладчиками.
3. Плохо ведутся паспорта оборудования, журналы неисправностей, статистика простоев.
4. Планёрки проходят хаотично, непоследовательно. Не вдохновляет и не бодрит подчинённых.
5. Заявки производства обрабатываются медленно, мастера ходят к руководителю предприятия.
6. Отсутствуют обходы производства и выявление приоритетов – бежим туда, где громче кричат.

Подчеркнув плюсы и обсудив минусы, договорились на тестовый период для работы над ошибками. Улучшения со временем не наступили, ситуация стала требовать более радикальных мер.

Масла в огонь подливал собственник, требовавший сократить штат. Численность ремонтного подразделения небольшая, но раздражение владельца вызывали сменные механики-наладчики.

По штату их должно было быть по четверо на каждый корпус предприятия, работающих по графику: две дневных смены, две ночных, четыре выходных. После того как один сотрудник был повышен, а другой уволился, издали запрет на заполнение вакансий. Основной аргумент – низкая активность в ночной период.

Местами это справедливо, но иногда наличие ночного сотрудника и сокращение простоя на пару часов окупало зарплату штатной единицы на пару месяцев вперёд. Без полноценной команды каждые четыре-пять ночей возникали ситуации, требующие оперативного вмешательства.

Механик-наладчик – первичное звено инженерной группы. Его задачи: ежесменное обслуживание с одной стороны, с другой – постоянное наблюдение за ходом эксплуатации. Иногда по чрезмерной вибрации, нагреву или непривычному звуку можно инициировать диагностику и выявить дефект на раннем этапе.

Инженер контролирует работу наладчиков. Выполняет более сложные работы по обслуживанию и ремонту. Больше внимания уделяет выявлению коренных причин неисправностей, мероприятиям по их устранению, плановым, исследовательским и профилактическим работам.

Инженер по модернизации выведен в отдельную единицу для фокусирования на улучшениях в противовес бесконечным текущим задачам.

* Фамилии вымышленные, сходства случайны

Для оценки адекватности численности добавим контекст:

• режим работы круглосуточный
• численность 500+ сотрудников
• клиенты – федеральные торговые сети
• 80 единиц оборудования, стоимостью в миллиард рублей.

Неукомплектованность штата вызвана текучестью кадров, ограничениями ФОТ. Доступные инженеры на рынке запрашивают вознаграждение больше, чем получает главный механик. При таких обстоятельствах приходится довольствоваться сотрудниками с более низкой квалификацией.

Детальное изучение личных дел сотрудников показало, что высшее инженерное образование имеется только у троих из двух десятков человек. При возникновении вакансии внутри компании сотрудник повышался прежде, чем обретёт необходимые знания. В итоге раздали должности без нужных знаний.

Например, ушёл инженер-механик. Рассматриваем вариант повышения механика-наладчика и приём нового инженера. Учитывая время, требуемое для наработки опыта, и условия компенсации новых кандидатов, делаем выбор в пользу доморощенных спецов.

Вот только перемещение на новую должность наиболее перспективного наладчика не делает его автоматически инженером. При таком повышении обучение должно идти опережающими темпами, которые не обеспечивались.

Низкая квалификация и неполный штат провоцируют дополнительное время на решение текущих задач. Сотрудники в «нормальном» месяце работают по 180-200 часов. Времени на обучение не остаётся.

Зарплата. С учётом ажиотажа на инженерные специальности сотрудники регулярно мониторили работные сайты в поисках альтернативного трудоустройства. Между делом одни называли цифры на 15, другие на 25 процентов выше текущего уровня дохода.

Отдел кадров сообщил: зарплаты «в рынке» или отстают на 5-10 %%. Стараемся умеренно повышать денежное довольствие начиная с младшего и среднего состава. Однако выполнить запросы всех сотрудников – превысить ФОТ, создать риск дисбаланса всей мотивационной системы предприятия.

Проектируем изменения

Ещё раз выделяем критерии качества новой структуры:

1. Сокращение штатной численности.
2. Высвобождение времени для обучения.
3. Повышение средней зарплаты сотрудников и возможность найма лучших кандидатов.

С учётом контекста и целевых условий определяем изменения. Меняем режим работы механиков-наладчиков. Двенадцатичасовой график соответствует смене, но ухудшает интенсивность труда. Ограниченное рабочее время мобилизует, позволяет сосредоточиться и не перегореть.

График, при котором три механика-наладчика равномерно в течение месяца работали бы по восемь часов в смену, оказался простым. Первая смена: 7:00–15:30, вторая: 15:30–24:00, семь часов ночного времени оказываются пустыми. Работник выходит три дня в первую смену, три во вторую, три отдыхает.

Расписание кажется непривычным, но при экскурсии для обмена опытом на соседнее машиностроительное предприятие, созданное немецким концерном, обнаружился такой же график для всей организации.

В новом варианте хоть и остаётся пустое время, но, во-первых, это не 12 часов, а 7. Во-вторых, большинство отклонений возникают сразу после пересменки в 8:00 и 20:00 и перекрываются инженерами.

При сокращении численности ФОТ перераспределяется на лучших. Такая комбинация позволяет увеличить зарплату на 30%, предъявлять высокие требования к кандидатам и старожилам.

При восьмичасовом рабочем дне больше времени отводится обучению. Приехать раньше, задержаться для практических занятий или изучения теории становится возможным. Остаётся лишь желание коллег.

Второй шаг – предложить инженерам занять вакансии механиков-наладчиков. Плюсы: сбывается заветное повышение зарплат, повышается квалификация первичного звена.

Минусы – укол по самолюбию сотрудников, фактическое понижение в глазах коллег и риск ухода. Временное оголение инженерных функций до момента найма более квалифицированного персонала.

Третий шаг – выделение функции плановых ремонтов. При работе инженера на позиции механика-наладчика обслуживание и ремонты проходят качественнее.

Исключаем три единицы инженеров корпуса, но для балансировки нагрузки на главного механика вводим инженера по плановым ремонтам с задачами планирования и контроля предупредительных работ.

Целевая структура выглядит следующим образом:

Резюмируем преимущества нововведений:

1. Повышение средней квалификации персонала.
2. Создание условий для обучения сотрудников.
3. Повышение средней зарплаты работников.
4. Удовлетворение интересов собственника.

Во второй части материала опишем подготовку изменений и подход к их реализации.