Как оценить зрелость процессов организации

О пользе процессного подхода спето много песен, но вот когда дело доходит до реализации, менеджеры упираются в горы необъятных связей, желаний отдельных руководителей, текущих неотложных задач. Инструмент описания трудозатратен, а боссы требуют эффекты уже вчера.

На основании анализа различных моделей описания, а также с учётом уровня зрелости большинства компаний сформулировали перечень типовых категорий, по которым стало удобно оценивать машину по созданию ценности. Ниже приводим дюжину рекомендуемых направлений.

1. Показатели результативности и эффективности процесса, методика их измерения.
2. Допустимые отклонения по своевременности результата.
3. Требования к владельцу и границы полномочий.
4. Ресурсы, входы и выходы процесса.
5. Уровень цифровизации активности.
6. Близость к конечному клиенту.
7. Удовлетворённость клиента.
8. Количество участников.
9. Знания вовлечённых.
10. Нормирование.
11. Документация.
12. Длительность.

В каждой категории выделяем четыре уровня для проведения скоринга: выше оценка – совершеннее процесс или меньше рисков по фактору. Разберём критерии детальнее.

Показатели результативности образуют систему координат для управления. Можно выделять различные метрики, которые чаще всего сводятся к результатам в единицу времени, затратам (эффективности) и качеству. Оценки по данному критерию:

1. Показатели процесса отсутствуют или не применяются в управлении.
2. Существуют показатели активности или продукта. Утверждена методика сбора данных. Периодически анализируются при управлении процессом. Критерии сквозные, обусловлены требованиями клиентов.
3. Управление на основе показателей. Методика сбора данных стабильно соблюдается. Формулируются корректирующие мероприятия при отклонениях. Обозначены границы значений, определяющие нештатные ситуации.
4. Сбор данных и анализ происходит автоматизированно. Отклонения, гипотезы, действия по улучшениям, эффективность управленческих решений анализируются на основе данных. Действует методика регулярного аудита системы сбора данных.

Требования к владельцу процесса характеризуют понимание руководственной роли. Формальное закрепление ответственности не породит правильное поведение. Формулируем уровни так:

1. Владелец процесса не определён или не один.
2. Собственник и границы ответственности определены и закреплены документально. Владелец лоббирует интересы, участвует в документировании и совершенствовании, но не имеет полномочий над функциональными менеджерами.
3. Собственник процесса отслеживает информацию о ходе бизнес-процесса. Формулирует ближние и дальние цели. Инициирует своевременный сбор команд и формирование плана корректирующих действий по улучшениям, отслеживает исполнение.
4. Процесс является приоритетом и занимает большую часть рабочего времени. Владелец процесса активно влияет на всех вовлечённых участников, интенсивно управляет бюджетом и ИТ-системами, уверено и вовремя принимает управленческие решения.

Допустимые отклонения по своевременности результата определяют последствия за нарушение. Опоздаем в слот приёмки РЦ клиента на десятки минут – получим штраф. Задержим стратегическую сессию планирования пятилетки на месяц – риски минимальны.

Предлагаем следующие баллы:

1. Минуты. Отгрузка клиенту, регуляторная отчётность.
2. Часы. Например, выплата зарплаты.
3. Дни. Проведение ТО оборудования.
4. Недели. Анализ эффективности.

Определение ресурсов, входов и выходов помогает выстраивать связи между процессами. Регулировать требования к ответственным. Под ресурсами понимаем сырьё, оборудование, информацию, методические материалы, квалифицированный персонал.

Зрелость критерия обозначим уровнями:

1. Ресурсы, входы и конечные результаты не определены.
2. Ресурсы, входы и выходы определены, входы и выходы закреплены за ответственными.
3. Существуют актуальные спецификации на ресурсы, входы и выходы процесса, включающие форму, содержание, временные требования.
4. Функционирует система входного и выходного контроля качества. Формализована система планирования ресурсов для обеспечения стабильности.

Нельзя обойтись без уровня цифровизации, который при корректном использовании обеспечивает высокую скорость и точности обработки данных. Предлагаем оценивать так:

1. Регистрация офлайн или программные продукты применяются хаотично.
2. Применяются базовые стандартные инструменты регистрации: почта, 1С, Excel, по которым можно найти данные о ключевых вехах: начало, окончание процесса и результат.
3. Используется специализированный инструментарий. Доступны отчёты стандартных форм. Участники процесса имеют удобный интерфейс для регистрации действий.
4. Доступен онлайн-анализ хода процесса. Часть операций автоматизированы. Реализована система поддержки принятия решений: предиктивная аналитика, скоринговые модели.

Близость к конечному клиенту определяет степень последствий от ошибок. Руководитель заметил ошибку в отчёте финансово-экономического блока – лишим премии. Клиенту доставили неправильный товар – потери будут выше. Оценка возрастает по мере удаления от клиента.

Рекомендуется распределять блоки следующим образом:

1. Первичные и вторичные продажи, взаимодействие с клиентом, разработка продукта.
2. Производственные процессы. Согласно цепочке движения материальных потоков.
3. Ресурсные и регламентные процессы. Например, ТОиР.
4. Сервисные процессы. Кадры, АХО, эффективность.

Если о процессе думает один владелец, потребуется больше функций контроля и внимания руководства. Задача процессного подхода – вовлечь участников и построить схему делегирования. Однако раньше времени исключать руководителя опасно.

Укажем распределение баллов:

1. Участники процесса не знают показатели, которыми оценивается эффективность и результативность.
2. Вовлечённые знают оценки эффективности и результативности. Могут рассказать, как поток влияет на клиентов.
3. Исполнители отслеживают показатели, знают целевые значения и бенчмарки. Понимают, как воздействуют на KPI смежников, знают соседние процессы.
4. Участники выявляют слабые места, инициируют исправления, влияют на установку плановых показателей. Знают, как связаны показатели процесса с достижением стратегических целей предприятия.

Удовлетворённость клиента можно оценивать разными методами. Речь не только о внешнем потребителе, но и смежниках внутри организации. Оценки могут выглядеть как:

1. Клиенты процесса явно не определены.
2. Определены потребители, есть формализованное описание.
3. Определены критерии удовлетворённости и методы сбора данных. Периодически проводится опрос удовлетворённости.
4. Оценка удовлетворённости проводится периодично. Предусмотрены мероприятия повышения удовлетворённости. Оценивается влияния удовлетворённости на бизнес.

Документация по процессу обеспечивает формализацию большинства критериев и может содержать различную комплектацию в зависимости от уровней:

1. Процесс не описан, документация не актуальна или не соответствует утверждённым форматам компании.
2. Существует паспорт. Утверждено и актуализируется положение о подразделении, отвечающем за процесс.
3. Есть утверждённый и актуальный регламент, включая схему. Применяется процедура актуализации документации по процессу.
4. Разработаны детализирующие методики: правила, СОПы, инструкции. Методики исполняются. Имеются указания по действиям при отклонениях. Инциденты документируются достаточно для управления процессом.

Нормирование процесса необходимо, чтобы становились очевидными отклонения фактических результатов и индикаторов. Не зная цели, не можем совершенствоваться. Уровни развития критерия следующие:

1. Нормы и метрики отсутствуют, не участвуют при планировании и оценки процесса.
2. Существуют субъективные оценочные нормы на основе наблюдений, экспертных мнений. Периодически используются для планирования работ и неформальных оценок.
3. Нормы утверждены на основании периодических измерений и наблюдений ручными средствами или аналитическими методами. Закреплена ответственность за соблюдение норм. Планирование работ и ресурсов по процессу происходит на основании норм.
4. Нормы утверждаются на основе автоматизированных измерений. Доступна детализация в зависимости от вариаций. Происходит оперативная актуализация при необходимости по заранее установленной процедуре. Возможна автоматизированная оценка отклонений.

В критерии по количеству участников обращаем внимание ещё и на состав. Высокий уровень вовлечённости боссов говорит о потенциальных сложностях в согласовании и утверждении результатов. Низкие оценки будем присваивать сложным случаям:

1. Более десяти участников или наличие в процессе высшего руководства: председатель правления, члены совета директоров.
2. От пяти до десяти участников или хотя бы один совещательный орган (комитет, совет, рабочая группа) или член правления.
3. От трёх до пяти участников.
4. Не более двух участников.

Длительность процесса в продвинутой стадии моделирования должны определять более точно, но на старте внедрения можем задать грубые диапазоны:

1. Более месяца.
2. В течение месяца.
3. В течение недели-двух.
4. В течение одного-двух дней.

Представленный список не является однозначным и исчерпывающим. Каждая организация может сгруппировать или детализировать нужные направления. Этап оценки и ранжирования предложим к вниманию в следующих материалах.