Консалтинг, Управление знаниями | Олег Брагинский, Владимир Глотов
Как не тонуть среди лавинообразно поступающей информации? Почему обмен знаниями столь важен? Сложно ли научиться управлять тем, что ведаешь? В чём именно состоит истинная ценность культуры быстрого реагирования? Об этом и многом другом узнаете из статьи.
Опытный консультант умеет управлять знаниями. Хитрость заключается в правильной постановке запроса и адресации. Представьте: сведения – телефонный справочник, делаете запрос на контакт человека определённой специальности, и тут же толстая книга превращается в одну запись.
Важно понимать, что именно из данных по запросу появляется информация, если у вас в голове их нет, сведений не получить. Но если объёмы велики, предстоит задавать дополнительное суживающее условие. Только сокращая объём интересуемости, получите точный ответ.
Представим, что информация – телефонная книга целиком, запрос – нужен эксперт, узкий специалист – уточняющий запрос, на который получаем ответ. Данные – факты, наблюдения, цифры. Нужные сведения появляются тогда, когда выясняете нечто среди мириад обрывков.
Знание траблшутера – сочетание информации, опыта и понимание контекста в процессе создания добавленной стоимости. Не интересуйтесь тем, чего не можете изменить. Думайте, зачем спрашиваете. В компании много информации, вам нужна малая толика и уж точно не вся.
Все полученные сведения в процессе сбора данных должны быть классифицированы и кодифицированы. Лишних вопросов задавать не стоит, иначе рискуете утонуть в бездонном море полученных материалов, которые не сможете обработать, не понимая, зачем нужны.
Не провоцируйте людей на лишние разговоры – 99% информации не станете использовать. Интересуйтесь только тем, что можете быть полезно в применении. Управляйте собой, клиентом и ожиданиями. Дотошно выясняйте, кто конкретно и за что отвечает.
Контролируйте качество данных, отсеивайте мусор на входе и выходе. Если в чём-то не уверены, не выпускайте информацию в эфир – наступит ответственность. Значимее позиция – выше вероятность того, что за всё придётся платить. Пообещали – сделали, сказали – предъявили.
Успеха достигает технология, которая незначительно выходит за пределы разумности. Нельзя тратить время на пустые и формальные разговоры. Спросите сотрудника «как дела», тот с энтузиазмом и с подробностями перескажет проблемы последних лет.
Результаты образуются на базе триады: культура, технология, инфраструктура. Консультантам не нужны знания, которые не влияют на бизнес. Говоря об управлении знаниями, готовимся перекапывать горы, чтобы получить результаты, необходимые для улучшения компании.
Культура включает поддержку – важный элемент работы, без которой проект обречён на неудачу. Без стимула не сдвинуть дело с нулевой отметки – нужно взаимопонимание. Коллективу становится невыгодно враждовать, когда наступает осознание зависимости друг от друга.
Культура организации – сочетание ценностей и способов взаимодействий, слабо копируемая вещь, везде разная, как правило, каждая компания является тенью руководителя, со своими правилами и ценностями. Если в компании всё нравится, скорее всего, комфортен лидер и наоборот.
Развивайте культуру быстрого реагирования. Важно понимать – какой вы, таковы и окружающие. Необходимо стимулировать людей, чтобы взаимодействовали с клиентами, сотрудниками и вами, как с консультантом максимально быстро. Кто данные добыл, тот должен принести и догадку.
В большинстве компаний невозможны быстрые изменения: есть секретариат, канцелярия, протокол, экспедиция. Необходимо добиваться содействия, чтобы регламенты в организации во время консалтинга исполнялись быстро.
Трудно работать с людьми, не знающими, как меняются документы, которые плохо взаимодействуют, считают вас обузой. Внедрение культуры быстрого реагирования начинайте с себя. Пытайтесь делать всё в тот же день, когда появилась идея. Показывайте другим пример.
Общение по отчеству замедляет скорость передачи информации. Как только демонстрируете высокий темп, примагничиваются шустрые люди. Культура быстрого реагирования, тяжёлая, но заразная, если молниеносно реагируете, вокруг люди тоже будут принимать скоростные решения.
Проект начинается с работой над внутренней документацией, кто чем занимается, кому подчиняется и что способен делать. Первыми на контакт идут болтуны, повышают свою ценность пустыми разговорами, вводят в заблуждение, мало знают, много говорят.
Общайтесь с наиболее занятым сотрудники - выше классом и снабдят верной информацией. Решая трудную проблему, требуйте доступа к лучшим людям компании. Почти всегда такие взаимодействия будут блокировать – опытные и сноровистые нужны в бизнесе.
Если будете требовать для работы первоклассных сотрудников – вызовете агрессию со стороны руководителей. Необходимо знать на рынке сильных экспертов, к которым сможете обратиться по любому случаю, если вас станут зажимать внутри компании.
Инфраструктура состоит из планировки отделов. Следовательно, имеется определённая иерархия – кто кому подчиняется и отчитывается. Отделы имеют связи внешние, внутренние, люди получают задачи постоянные и временные.
Центральный элемент управления знаниями – обмен. Всё, что держите внутри себя, со временем устаревает. Постоянно восполняйте свежесть информации. Если постоянно всем всё рассказываете, опустошаете себя и становитесь готовы к новому.
Как только думаете, что обрели тайное знание – себя обделяете. Вы подобие чаши, в которой до краёв вода и нельзя влить новую жидкость. Быстрее отдаёте – быстрее круговорот знаний. Будьте готовы к тому, что в запасе ничего нет и каждый раз нужно добывать актуальные данные.
Приобретайте знания вне организации. Каждая компания – аквариум. Есть вероятность, что предприятие крутое, но всегда остаётся шанс, что о конкурентах чего-то не знает, сотрудник не всё умеют, не до конца выкладываются, полагаются лишь на традиционные подходы и старые методы.
Кардинальные знания сами по себе не приходят, приобретаются только за пределами организации. Внутри компании инноваций не добыть и секретов не достать – все всё уже и так используют. Самый простой способ пополнить базу – посещать отраслевые конференции.
Говоря о технологии, подразумеваем, что у нас есть компьютер или информационная система, траблшутер обладает знаниями, а в качестве инструментов может использовать не только прикладные вещи, но и программы.
Обеспечивать точность данных – важно. На первом этапе проекта начинаем общаться с людьми, узнаём, сколько занимает работа, кто за какой процесс отвечает и как исполняет. На старте верим всем на слово.
После обработки собранных данных вырабатываем гипотезу. Для подтверждения и вычисления понадобятся более точные цифры. Нужно быть готовым к тому, что результат разочарует. Потому что были введены в заблуждение, или утонули под информационным мусором.
Полученный результат нужно интерпретировать. Будете колебаться между полученными сведениями и интуицией. Справиться с дилеммой помогут анализ, презентация, управление собой, командой, клиентом.
Интерпретация начинается после сбора данных. Вы обязаны сделать вывод и принять решение. Собрав кучу данных, задайте себе вопросы: «Сможете обработать? Поддерживают ли данные вашу гипотезу? Рекомендации, смогут ли быть полезны клиенту? Сможет ли клиент их внедрить?»
У консультанта во время проекта выходных нет. Клиент полагает, что будете работать восемь часов в день. Траблшутер работает с утра до завтрака, после чего приводит себя в порядок, и едет на встречу к заказчику.
Помните – время обеда бесценно, вас никто не беспокоит, потому что все в столовой. До шести часов вечера можете работать с кем угодно. Потом начинается время интерпретации данных, потому что никого вокруг не остаётся.
В выходные желательно работать в офисе клиента, потому что там никого нет. Помните, что в рабочее время у вас всего 40 часов, чтобы общаться с людьми. 20–30 часов добирайте, активничая в неурочное время.
Заказчик видит крутизну, ожидая работы на 40 часов, а вы напрягаетесь на все 70–80. Ум не сильно наращивает продуктивность, а вот время – драйвер, повышающий мощность. Работая с коэффициентом 103% на протяжении 70 часов, делаете 75’000 единиц интеллектуального труда.