Консалтинг, Хедхантинг | Олег Брагинский, Владимир Глотов
Для успешной реализации проекта даже опытному траблшутеру не обойтись без хорошей команды. Как правильно сформировать группу и взаимодействовать с коллективом внутри, об этом и многом другом узнаете из статьи.
При формировании команды важно понимать, что руководить двумя и десятью людьми – большая разница. Небольшой прирост сотрудников делает привычные методы управления нерабочими. Всё, что заставляло крутиться колёса небольшой компании, для большой уже не будет работать.
Нельзя слишком быстро расти и перескакивать через ступени масштаба, нужно по паре месяцев отстояться на разных уровнях. Важно делать учебные проекты, чтобы натренироваться. Не бывает такого, что берёте слишком классных специалистов, идеально и моментально сходитесь по душам.
Главная проблема взаимодействия внутри команды, – межличностные отношения. Неважно кто и насколько мотивирован, что готов делать и умеет. В коллективах, со временем, вырабатывается внутренняя культура. От которой многое зависит, поэтому слаженность людей важнее достижений.
Правильно формируйте сообщество. Подходите к процессу вдумчиво. Получение знаний – не проблема. Важна мягкая, уважительная, кооперативная и доверительная обстановка. Если соберёте 5 талантливых людей, которые не смогут взаимодействовать – ничего не получится.
Помните, что иметь одних звёзд в отряде – пагубно, рабочий механизм только из больших шестерёнок сделать невозможно – вместе плохо работают. Каждый уникум тянет одеяло на себя, хочет блистать ярче других, всё время думает не «что сделать», а «как выделиться».
Оценивать интеллектуальные способности людей поможет построение таблиц. Пытайтесь понять, членов коллектива по интеллектуальным и кооперативным возможностям. Отстраняйте прекрасного исполнителя от работы, если не готов уживаться и взаимодействовать с коллегами.
Важно, чтобы членов команды любили не только клиенты, но и коллектив. Обращайте внимание на людей с большим эго, или на постоянно недовольных: присмотритесь внимательно – скорее всего, с ними будет не по пути. Оценивайте работоспособность, склонность к риску и неконфликтность.
Проводите личные встречи с членами команды. Беседуйте даже с теми, с кем закончили работу. Если не берёте человека в новый проект и не поговорите, у того будет складываться впечатление предательства. Общайтесь со всеми, чтобы знали, что имели шанс попасть в рабочую команду.
Нужно понять, как попутчики между собой коммуницируют. Как лидер, наблюдайте за тем, как участники обсуждений проявляются. Каждый человек пытается выделиться, выпячивает сильные стороны. Не пытайтесь брать на работу ярчайших – устанете управлять капризными звёздами.
Альфы дерутся за власть, беты делают работу. Попробуйте понять, насколько попутчики хорошо ладят между собой. Люди показывают себя – видите только вектор при вашем участии. Важно, что говорят о других, поддерживают или нет. Ценны те, кто могут и хотят сотрудничать.
Большинство специалистов, особенно молодых, невероятно зациклены на себе, учиться не хотят. Есть сотрудники, которые спрашивают и смотрят, что вокруг происходит, задают вопросы – такие не только хорошие наблюдатели, но и прекрасные коммуникаторы, а также вдумчивые мыслители.
Не слушайте чужие рекомендации о личностях. Можно набрать в проект «хороших людей», которые окажутся слабыми. Когда строите команду, нужны соратники, способные не есть и не спать, на которых можно будет слепо положиться. Обращайте внимание на то, как человек позиционируется.
Изучайте мышление каждого кандидата. Если решите, что чья-то роль не важна, получите сбой – неопытный тянет группу вниз. Учитывайте продемонстрированные способности, угадывайте потенциальные. Ищите лучших, из которых выбирайте наиболее коммуникабельных.
Талантливые одиночки бывают жирафами либо черепахами. Первые немного паникуют – вроде эксперты, но часто попросят дополнительный ресурс «на всякий случай». Вторые прячутся в себя, ища ответы внутри. Практика показывает – длинношейные в команде работают лучше рептилий.
Знайте, кто необходим. Нельзя допустить, чтобы хотя бы один человек начал изучать что-то с нуля. Участники без знаний не доживают до конца проекта. Нельзя брать людей с провальным уровнем культуры. Наличие у человека одной слабой компетенции перечёркивает пользу участия в проекте.
Компетентность часто у специалиста есть, но компетенции отсутствуют. Можете быть прекрасным специалистом, но бесполезны, если не умеете разговаривать с вышестоящими. Нельзя сделать человека эмоционально и коммуникационно умнее сразу – на прокачку потребуются годы.
Ищите в первую очередь людей, которые могут общаться. Есть много специалистов одиночек, но они в команде не умеют работать. Товарищество всегда бьёт умность. Группа умных людей проиграет индивидам, которые просто взаимодействуют. Ум не заменяет соборность.
Умение передавать сведения важнее мёртвого и спрятанного в глубине мозгов знания. Общительный человек, в отличие от стесняющегося, добудет больше фактов, что поможет осуществлять эффективное управление. Лидер тем более должен уметь делиться информацией.
Предстоит слушать многих, разговаривать со значительным количеством коллег. Прислушивайтесь к сарафанному радио. Вопросы – важнейший инструмент: неважно, что знаете, ценно то, как излагаете. Цените разнообразие: у всех разный опыт, что полезно для оригинальных решений.
Применяйте структурный подход к найму. Отбирайте лучших через сито. Человеческий ресурс не безграничен. Не всегда возможно выбирать из 100 претендентов. Нельзя отбирать в команду только тех, кто набрал максимум баллов. Приходится искать не лучших, а слабых – легко отсеять.
Важен не только формализованный подход, сколько предусмотрительность, последовательность и согласованность действий. Думайте над вопросами: «Кого нанимать и где? Кто вам нужен? Какие игроки повысят шансы на успех?». Подумайте, где искать: в компании или за пределами ворот.
Задавайтесь вопросом: «Где найти того самого человека?» Брать с улицы людей, которые делали похожие проекты невероятно опасно. Будут постоянно тяготеть к повторению «успешного» опыта. В консалтинге непрофессионалы и представители смежных индустрий гораздо интереснее.
Не путайте разнообразие внутри команды и смешанный коллектив клиента. Сборные группы без слаживания работают плохо: каждый ставит парус в собственную сторону, предпочитает не делиться информацией, появляются отщепенцы, возникает нежелательная клановость.
Не сможете поставить неправильного человека на правильную позицию. Сотрудник, привыкший делать определённую работу, симметричную не выполнит – атрофировалась возможность смотреть по сторонам. Всё будет оценивать сквозь призму профессиональной деформации.
Когда ищем у себя, надо вспомнить все случаи пренебрежения сотрудника: если против вас голосовал, грубил и огрызался – такого в команду не берите. Минимальные признаки неуважения в режиме ошпаренной кошки точно обострятся. Не сможете завоевать авторитет и влиять сполна.
Сотрудника, работающего у клиента, нужно брать оппозиционного: отстранён, слегка обижен, но конструктивен. Ни один человек, находящийся у власти, не интересен: имея силу, ничего не смог сделать – не умеет, либо заблуждается. Есть угнетённые, которых не слышат – работайте с ними.
Нужна объединяющая черта, чтобы группа отличалась и дистанцировалась. Поддерживайте движение информации – реальная сила в отличие от других ресурсов. Ценность растёт, когда вовлечены многие. Не зря у вас два уха и один рот – больше слушайте, меньше говорите.
Пообщавшись со специалистом, к концу вечера практически ничего не можем вспомнить. Блокнот – важный инструмент в работе консультанта. Пользуясь бумагой, показываете собеседнику, что слышите и фиксируете. С помощью конспекта сможете вспомнить, когда и о чём говорили.
Больше времени проводите с человеком – слабее концентрация излагаемой информации. Лучше поговорить с двумя сотрудниками по 20 минут, чем с одним 30. В начале разговора получаете солидную гущу, а через полчаса чистая вода течёт вёдрами.
Недостаточное информирование ведёт к тому, что знаем мало ограничивающих вещей, неправильно расставляем игроков. Нужно оказывать людям доверие, поэтому делитесь сведениями – это сильно мотивирует. Избыток информации лучше недостатка.
Важны не столько слова, сколько манера общения. Большая часть недоразумений в работе случается из-за неумения информацию подать и неспособности оценить принятое решение. Если не форматировать окружение, подчинённые не смогут излагать фактуру в желаемом стиле.