Практики зрелого управления

Играя в дворовой футбольной команде, не веришь в стандарты тренировок, питание по часам, калькулятор калорий, математику нагрузок. Процессы и детали кажутся мелочью для ботаников.

Руководство компании, занявшейся порядком в системе управления, непрерывно терзают сомнения: работают ли идеи, о которых вещают в книгах и трезвонят консультанты?

Посещение предприятия с высокими стандартами укрепляет веру, хотя скептики и здесь найдут оправдания собственному бездействию или сомнениям: «у нас своя специфика», «другие работники», «помогает (не мешает) головная компания», «крупным проще выделять бюджет».

Тем не менее, десятилетиями отработанные методы надёжны, как швейцарские часы. Ниже перечислим блоки, которые внедрены на большинстве производственных компаний, в чём убедились в ходе очередного проекта.

Безопасность важнее всего

1. На проходной яркий стенд с количеством дней без серьёзных происшествий (у компании клиента перевалило за тысячу), а также количество происшествий за последний год.
2. На территорию не проходят люди без инструктажа по ОТиПБ и не ответившие правильно на вопросы о ключевых принципах безопасности.
3. По пути к цеху билборды, иллюстрирующие ключевые правила безопасности.
4. Строгое использование СИЗ, зонирование, визуализация опасных факторов.
5. Обучение и контроль подрядчиков. Несёт ответственность тот, кто нанимает.
6. Несоблюдение принципа LOTO (Lockout – tagout) – увольнение.

Система оперативок (daily meeting)

1. Встречи проходят стоя у информационных центров (магнитная доска, стенд или монитор).
2. Показатели декомпозированы и связаны с годовыми целями. На каждой диаграмме видим: факт за смену, средний факт, а также цели на месяц и год.
3. Оперативки начинаются с вопросов безопасности. Обсуждаются не столько инциденты, сколько риски и потенциальные опасности.
4. Следующий блок – качество. Количество брака, отклонений и мероприятия по улучшениям.
5. Отклонения отражены красным цветом, укладывающееся в цель – зелёным.
6. Визуализирована статистика по каждому производственному показателю.
7. На оперативку отведено 20 минут, но по факту укладываемся в 10–15.

Максимальное распространение информации

1. Система совещаний построена по принципу снизу вверх: первыми встречаются рабочие и специалисты на местах кросс-функциональными командами.
2. Затем функциональные встречи: инженеры, качество, производственники.
3. Финальная планёрка кросс-функциональна по всему заводу, благодаря чему за 60 минут заинтересованные сотрудники узнают задачи, сложности и риски дня.
4. Совещание оценивается чек-листом: подготовлено, проведено, польза.

Особенности поведения

1. Детально анализировать причины появления проблем. Применение инструментов RCA, BDA (Root cause analysis, breakdown analysis). Специалисты готовят бланки самостоятельно перед докладом. Не ссылаемся на внешние факторы, в проблеме ищем то, на что влияем.
2. Инструкции и правила разрабатывает специалист, максимально близкий к делу – оператор при поддержке технолога.
3. Благодарить за то, что получилось. Руководитель на планёрках находил повод сказать «спасибо» сотрудникам: точно настроили линию, оперативно заменили агрегат, своевременно выявили риск недопоставки.
4. Специалисты самостоятельно фиксируют договорённости в корпоративной системе управления задачами. Нет протокола и секретаря, принцип: отвечать за собственные слова.
5. Личный пример соблюдения правил руководителем. Стандартные процедуры, средства индивидуальной защиты, участие в воркшопах и аудитах одинаковы для всех уровней.

Подход к управлению персоналом

1. Внедрена классность специалистов и рабочих. Высокая квалификация даёт +25% к окладу.
2. Завтрак с директором – регулярные мероприятия с возможностью задать вопрос боссу.
3. Обучение через делание. Пять-семь минут теории и сразу практическое упражнение.
4. Цель на внутренний найм сотрудников (internal recruitment rate).
5. Применяется матрица вовлечённости. За выполнение обязанностей сверх должностных: участие в проектных активностях, разработка документации, анализ проблем – дополнительное признание и денежное поощрение.
6. Ориентация на wellbeing сотрудников: физическое и ментальное здоровье, повышение финансовой и юридической грамотности.
7. Пять встреч в течение года с непосредственным руководителем для формирования целей по карьерному росту и обратной связи.
8. Геймификация: чат с наблюдениями по безопасности, приз за наибольшее количество обнаруженных рисков.

Особенности управления изменениями

1. Для внедрения выбирают одно подразделение и один инструмент: люди устают от изменений. Например, автономное обслуживание оборудования производственной линии.
2. Документация и все изменения строго регистрируются в системе BPMS (Business Process Management System), ознакомление каждым сотрудником.
3. Идеи по улучшениям продают не только высшему руководству, но и в первую очередь сотрудникам на местах.
4. На обмен опытом в более совершенные предприятия отправляют не только руководство, но операторов и рабочих.
5. Специалистоцентричный подход: изменения должны упрощать жизнь рабочему на линии и специалистам.
6. Собираемся менять? Сначала учимся измерять!

К чему привели указанные простые практики

• внеплановые остановки линий составляют менее десяти процентов
• сокращение годовой текучести персонала до пяти процентов
• сокращение травматизма до нуля за последние три года
• стабильное достижение целей фабрики.

Что легко взять на вооружение «с понедельника»

• определите один показатель вашего подразделения для ежедневного контроля
• предложите непосредственным подчинённым помощь в саморазвитии
• благодарите сотрудников даже за малые успехи
• проводите совещания стоя
• держитесь за поручни!