Смотреть разборку
Разборка – выжимка «Бизнес разборок» Ильи Тимошина и Олега Брагинского в формате вопрос-ответ.
– Попробуем разобраться в ответственности, безответственности. Поговорим о делегировании. Определение данного слова?
– Делегирование – умение принимать решения, формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчинённым, мотивировать на выполнение работы, контролировать результат исполнения. Полагают, что делегирование – постановка задач, не являющихся функциональными обязанностями, будто входит в должностную инструкцию. Такое понимание природы делегирования значительно сужает и сводит к просьбе. Предложил бы рассмотреть процесс делегирования шире – передача временных и постоянных задач. Делегирование – передача задач и полномочий, необходимых для решения сотруднику, принимающему ответственность за исполнение.
– Как определить, когда настало время делегировать? Нужно ли самому пройти путь или есть другой?
– Писал хакерский редактор «HED», было много задач, пожеланий и казалось почётным выполнить. На меня надеялись программисты очень высокого уровня. В какой-то момент один хакер постучался в Fido: «Давай помогу сделать некий кусочек в редакторе?». Подумал, слава достанется мне, если сделаю сам. А с ним поделюсь славой. В конце концов, человек был тактичен и сделал хороший кусок – инсталлятор для английской версии, русской, работал просто превосходно и по размеру гигантский. Написал много кода, аккуратно и красиво. Так впервые узнал, что такое делегирование.
Году в 93 работал во Франкфурте, в компании большой четвёрки. Заметил, что частенько сижу в офисе один. Два моих шефа, партнёры компании, уходили рано, приходили поздно, катались на мотоциклах, заказывали вино, пиво, ели пиццу – жили в удовольствие. Как-то со злости, не сдержавшись, буркнул, что работаю один, а деньги зарабатываем вместе. Ответили: «Кто мешает? Нанимай людей и давай задачи». Думал, а потом сказал: «Нет, сам сделаю». Так длилось долго, пока не навязали процесс, при котором от меня отрывали куски задач. Вдруг понял, имея большое количество людей, справляюсь с задачами лучше и больше, а работаю меньше.
– «Чтобы проверить свой бизнес – убей себя» – будет ли жить без тебя. Вопрос делегирования «бьётся» с высказыванием?
– В начале любой бизнес – идея. Отцы-основатели должны быть, только у них есть видение. Видение на бумаге мало кто может оформить. Ни в 1-ом бизнесе, ни в 3-ем, ни 5-м. Уже после, когда вы профессиональный консультант, много бизнесов увидели, были аналитиком, бизнес-планы постоянно проверяли, через время можете формулировать чёткие идеи. Но если душой горите к построению 1, 2, 3 бизнеса, скорее всего, не будет ни миссии, ни цели. Рано убивать.
Вторая стадия – бизнес начинает рост. Начинается функциональная закреплённость. Появляется 2-3 человека, которые в каждом секторе хорошо выполняют работу. Вы с клиентами, я в маркетинге. Вы в безопасности, я с финансами. Тоже рано убивать. Но только проходим острую операционную фазу роста и не нужно ежедневно менять обувку (размер не растёт), надо пытаться себя убивать. Захотите на заработанные деньги ездить в отпуск, с людьми встречаться в ресторанах, одежду красивую одеть, Lamborghini выкатать. Для того, чтобы время высвободить, придётся делегировать. Будете морально себя убивать, уезжать, отсутствовать, а бизнес будет пытаться, сначала на уровне удалённых звонков работать, а потом всё дальше. Как ребёнок, который ходит гулять впервые ножками. Будете отпускать сначала в пределах двора, улицы, квартала.
– Хотелось бы услышать стандартные ошибки, которые лучше заранее знать, когда будем пытаться делегировать и лайфхаки?
– 1. Делегировать нужно вообще всё. Если сможете отсутствовать в своей компании полтора месяца и всё будет работать – лучший вариант делегирования.
2. Делегировать нужно так, чтобы не проверять. Нужно дорастить своих людей до того, чтобы, дав поручение, знать, что можно не переспрашивать, ни клиент не пожалуется, ни бизнес не рассыпется, ни деньги не перетратятся.
3. Делегирование должно иметь систему сдерживания. Не полная вседозволенность. Если людям дадите доступ к кассе, будут везде переплачивать, чтобы быстрее всё происходило. Этого делать конечно же нельзя. Доля разумной бюрократии должна быть.
4. Обязательно нужно научить людей мыслить как вы. Чтобы они даже в ваше отсутствие могли моделировать разговор с вами.
5. Людей нужно ставить в пары. Один делает, второй проверяет. Чтобы вы не стали проверяющим – узким звеном, которое должно всё проверить, везде засунуть свой нос.