Бизнес-линия – самостоятельное направление внутри компании со своим рынком, клиентами и целями по выручке: у Marriott International таких около 40 для разных аудиторий. Линия зарабатывает сама и при этом остаётся частью конгломерата. Олег Брагинский и Владислав Иванов разбирают, когда выделять линии и как подготовить к ним компанию.
Рис. 1. Бизнес-линии растут из одной сердцевины, как лепестки ромашки
Бизнес-линия – инструмент стратегии: она позволяет масштабироваться, диверсифицировать риски и источники выручки. Для неё обязательны собственные клиенты, финансово-экономическая модель, руководители с полномочиями и стратегия с целями.
Самостоятельные направления принято выделять в дивизионы – единицы организационной структуры для упрощения менеджмента. Дивизион не равен отделу или подразделению в классическом понимании: те обычно отвечают за конкретную функцию.
Бизнес-линия отличается от продуктовой линейки, которая объединяет товары близкого назначения. Несколько видов шампуня одного бренда – коллекция продуктов, несколько брендов средств для ухода за волосами и кожей головы – бизнес-линия.
Мобильные операторы – наглядный пример. Билайн продаёт софт с прицелом на последующее обслуживание серверов. МТС открыл собственный банк, приобрёл онлайн-кинотеатр, предлагает аренду самокатов, сервисы для чтения книг и прослушивания музыки.
Многовекторные конгломераты в международной практике встречаются в Азии. Samsung занимается электроникой, судостроением, страхованием и финансами. Toyota, кроме автомобильных брендов, отвечает за кредитование и робототехнику. Xiaomi разрабатывает программное обеспечение, гаджеты и аксессуары, бытовую технику.
Чем выгодны бизнес-линии?
Фокус и глубина экспертизы. Каждая бизнес-линия сосредоточена на своём рынке, продукте и клиенте, поэтому быстрее реагирует на изменения и точнее понимает потребности. Качество решений выше, чем у «далёких» менеджеров головного офиса.
Рис. 2. Самостоятельность ускоряет выбор, но плодит дубли и бюрократию
Прозрачность результатов. У направления свой P&L (profit and loss, отчёт о прибылях и убытках). По нему видны рентабельность, нужда в инвестициях и шанс поддержать отстающих.
Развитие талантов. Руководители бизнес-линий фактически управляют «компанией внутри компании» – мощный мотиватор и хорошая школа для будущих топ-менеджеров.
Скорость принятия решений. Выбор делают ближе к рынку, без согласований с головным офисом, и направление быстрее отвечает на угрозы и возможности.
Стратегическая гибкость. Материнская компания может развивать, покупать, продавать или закрывать бизнес-линии, не причиняя вреда остальным.
В чём недостатки бизнес-линий?
Бюрократия и противодействие изменениям. Попытки головного офиса контролировать автономные единицы могут привести к громоздкой системе отчётности. Сильный менеджер, желающий узурпировать «малое королевство», – высокий риск для реструктуризаций и общекорпоративных перемен.
Внутренняя конкуренция и трудности коммуникации. Линии борются за клиентов, сотрудников, бюджет и внимание центра. В совместных проектах они тормозят решения или отказываются участвовать, опасаясь навредить своим KPI (ключевым показателям эффективности).
Разрушение корпоративной культуры. Линии вырабатывают собственные ценности и практики, чтобы выделиться на рынке и привлечь нужных специалистов. Новые нормы могут идти вразрез с устоями головной компании.
Дублирование ресурсов. Каждая линия нередко держит свой маркетинг, продажи, IT, HR, закупки. Затраты растут, а эффект масштаба – экономия за счёт размеров – слабеет.
Трансфертное ценообразование. При обмене товарами, услугами или иными активами между линиями встаёт вопрос о справедливой цене и способе её определения.
Для чего создавать бизнес-линии?
Отделить перспективные направления от стабильных и устоявшихся. При запуске стартапа внутри компании старожилы ставят палки в колёса: блокируют перевод людей и выделение ресурсов. Обособление снимает барьер.
Сосредоточиться на конкретном рынке и ускорить решения. Самостоятельная команда профессионалов, погружённая в свой сегмент, глубже его прорабатывает и проверяет множество гипотез без бесконечных согласований со смежниками.
Продать направление или вывести его на IPO (initial public offering – первое публичное размещение акций). Выделение подразделений в дивизионы «очищает» финансовую модель головной компании или усиливает её дополнительным источником золота.
Развести позиционирование и целевые аудитории. Если бизнес собирается выйти из премиума в масс-маркет, отдельный бренд сохранит границу. У богатых покупателей не возникнет вопроса, почему марка стала продавать «ширпотреб».
Не открывайте линию, пока издержки выше маржи, а «голова» ищет себя и клиента.
Как определить готовность к новым бизнес-линиям?
В первую очередь оцените финансовые возможности. Есть ли стабильный предсказуемый денежный поток? Хватит ли прибыли, чтобы вкладывать в новое направление хотя бы 12 месяцев? Каков доступ к капиталу и инструментам работы с заёмными средствами?
Рис. 3. Готовность к запуску проверяют сразу с четырёх сторон
Ключевая компетенция должна обеспечить выход на новый рынок. Honda росла из двигателей, поэтому вышла в смежные области: мотоциклы, автомобили, генераторы. Canon опирается на оптику и микроэлектронику, Amazon – на облачную и физическую инфраструктуру.
Проведите организационный аудит. Нужна уверенность в знаниях, умениях и навыках руководителей и потенциальных «стартаперов». Компания должна быть готова к гибкости и изменениям, диктатура – сведена к минимуму, система поддержки – налажена.
Информационные системы и инфраструктура должны вынести рост. Получится ли загрузить и расширить инструменты без полной переделки? Сократите согласования и определите правила использования ресурсов, чтобы быстро проверять гипотезы.
Оставьте идею бизнес-линий, если:
- предыдущие запуски новинок заканчивались неудачей и поиском виноватых
- новое направление потребует другой инфраструктуры
- среди топ-менеджеров нет единого видения
- не понимаете собственной уникальности
- теряете долю на основном рынке.
Как подготовиться к открытию новых бизнес-линий?
Первым шагом определите, зачем нужна линия. Привлечение инвесторов, продажа, выход на новый рынок – разные задачи со своими инструментами достижения.
Рис. 4. Запуск держится на цели, людях, правилах и технологиях
Второй шаг – устройство организации. Потребуется единый центр стратегического управления, распределения ресурсов и разрешения споров. Пригодится и отдельный сервисный центр для всех линий: финансы и бухгалтерия, юридическое сопровождение, HR, процессы и IT.
Руководителям линий нужны полномочия на найм специалистов, управление бюджетом, ценообразование и продуктовые решения. Рамки действий линии стоит очертить заранее, чтобы свести к минимуму противоречия между целями корпорации и линии.
Неоднозначный аспект – маркетинг. Бизнес-единица может войти в общий бренд группы (Сбермаркет), стать дочерней (Purina у Nestlé) или полностью независимой (Head & Shoulders у P&G). Выбор задаст правила продвижения и деление рекламных денег.
Рис. 5. Марке линии выбирают одну из трёх степеней свободы
Третий шаг – отладка механизмов работы: разводка управленческой отчётности, единые шаблоны и стандарты документов, связка корпоративных и линейных целей. Нужны правила сотрудничества и разрешения конфликтов, процессы взаимодействия и обращения в сервис.
Люди: требования к руководителям, подбор кандидатов и кадровый резерв для управления линией и позиций C-уровня в ней, порядок ротации между головной компанией и линиями, границы допустимого с точки зрения общей культуры.
Юридический и налоговый аспект: вывод в дочернюю организацию, преобразование в акционерное общество или холдинг. Последствия для налогов и особенности взаимодействия с государством стоит выяснить заранее.
Технологический контур и правила доступа: какими IT-системами пользуются линии, видят ли они все базы клиентов или только свой сегмент, по каким каналам идут отчёты и данные.
Кто уже работает по стратегии бизнес-линий?
Procter & Gamble и Unilever – конгломераты производителей и брендов бытовой химии и средств ухода. Marriott International – крупная гостиничная сеть, в портфеле которой около 40 брендов для разных аудиторий. Swatch Group объединяет десятки часовых брендов и мастерских, выпускает электронные устройства и содержит собственные бутики.
Что запомнить?
- бизнес-линия зарабатывает деньги, а не обслуживает внутренних клиентов
- линия опирается на ключевую компетенцию или технологию компании
- отделённая от корпоративной инерции, она проверяет гипотезы и бизнес-модели
- направление растит кадры для головной компании
- открывать линию стоит, когда маржа покрывает издержки, а у головы есть клиент.