Оптимизация бизнес-процессов: зачем и как улучшать работу

Рис. 1. Программы связывают документы, аналитику и проверку задач

Что такое оптимизация процессов?

Оптимизация процессов – системный подход к улучшению операций и способов их выполнения. Цели – ускорить работу, уменьшить затраты, повысить качество и сократить число ошибок. Обычно устраняют лишние действия, задержки, дублирование и неясность в распределении ответственности.

Фредерик Тейлор развивал научную организацию труда и методы повышения производительности. Уолтер Шухарт, Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран внесли вклад в управление качеством. Бережливое производство развивалось как отдельная традиция улучшения процессов.

Зачем оптимизировать процессы?

Привычный порядок действий меняют ради следующих результатов:

• рост удовлетворённости клиентов: лучшее обслуживание, меньше ожидания, понятные стандарты и критерии решений
• повышение качества продукта: единые требования к выполнению и материалам, меньше ошибок и переделок
• уменьшение расходов: каждая операция занимает время сотрудника и имеет цену, которую можно снизить
• повышение прозрачности: инструменты отслеживания задач, контроль исполнения и статусы документов
• ускорение работы: пошаговые инструкции, сценарии действий и обучение лучшим практикам.

Популярное заблуждение: оптимизация непременно означает сокращение штата. Увольнения не служат целью улучшений, но могут стать последствием. После устранения избыточной работы часть сотрудников оказывается без загрузки. Прежде чем менять численность, стоит оценить возможность перевода на другой участок.

Например, сотрудники на двух разных должностях выполняют схожие функции. Анализ показывает: 5 ключевых видов деятельности, отнимающих больше всего времени, совпадают. Можно ли перераспределить нагрузку или объединить работу под одним руководством?

Рис. 2. Выбор изменения начинается с причины задержки

Какие варианты оптимизации процессов существуют?

Основные варианты улучшений:

1. Автоматизация. Передача рутины программам. Набор номера и запись звонка – через IP-телефонию, этапы продаж и результаты общения с клиентами – в CRM, управление складом и остатками – в WMS. Сокращения означают системы управления отношениями с клиентами и складом.
2. Аутсорсинг. Передача непрофильных функций подрядчикам. Малый бизнес часто поручает бухгалтерию внешним специалистам: при подходящем качестве это может стоить меньше содержания штатного сотрудника. Решение применимо не всегда.
3. Параллельное выполнение. Если этапы не зависят друг от друга, документ можно направить всем согласующим одновременно. Замечания собирают за один проход, сокращая общее время ожидания.
4. Стандартизация. Единые правила выполнения операций, инструкции, регламенты и чек-листы с чёткой последовательностью и описанием результата. Наглядную схему размещают в рабочей зоне.
5. Устранение лишнего. Удаление шагов, не создающих ценности для клиента: избыточных согласований, повторной обработки данных и передачи сообщений через ненужных посредников.
6. Реинжиниринг. Радикальная перестройка: отказаться от прежнего формата, создать новый и обеспечить его выполнение.

Для быстрой проверки процессов и поиска точек роста задайте вопросы:

• Можно ли сократить участие руководства в согласованиях или делегировать решение сотруднику с подходящей квалификацией?
• Кто самый результативный сотрудник отдела? Как устроена работа специалиста и чему стоит научить коллег?
• Как формализовать требования к задачам и уменьшить зависимость результата от квалификации персонала?
• Как автоматизировать отчётность? Какие решения принимать по полученным данным и при каких условиях?
• Какие этапы стали узкими местами с высокой загрузкой? Где можно выполнять работу параллельно?

Как проводить оптимизацию?

Последовательность состоит из шести этапов:

1. Описать текущее состояние «как есть». Провести интервью и наблюдения, изучить документы, построить наглядную схему.
2. Измерить показатели. Посчитать стоимость, провести хронометраж и выявить ожидания. Без исходных данных трудно оценить эффект изменений.
3. Найти узкие места. Проверить задержки и перегруженные участки, замеченные при беседах и наблюдении за сотрудниками.
4. Смоделировать будущий вариант. Привлечь участников и смежников, которые запускают процесс и получают результат.
5. Внедрить изменения. Обучить сотрудников, перейти к новой последовательности, обеспечить мотивацию и контроль.
6. Сравнить показатели до и после. Собрать свежие данные, проверить соответствие ожиданиям и внести коррективы.

Какие правила и подходы помогают?

Авторы предлагают следующие ориентиры. Числовые пороги – рабочие критерии, которые нужно адаптировать к условиям компании:

• расставаться с теми, кто не готов соблюдать установленные правила или выполнять согласованные нормы
• высвобождать время сотрудников, только понимая, на какие полезные задачи направить ресурс
• не торопить людей: ориентироваться на нормы, доступные хотя бы 70% сотрудников
• проверять причины сбоев, если план выполняется менее чем в 90% случаев
• измерять показатели, чтобы контролировать работу и оценивать улучшения
• не улучшать один участок ценой роста рисков для всей компании.

При оптимизации применяют разные методологии и инструменты:

• Lean, или бережливое производство, устраняет потери. Удобное расположение инструментов на рабочем месте немного сокращает время одной операции, но даёт заметный эффект при многократном повторении.
• Машинное обучение помогает прогнозировать, классифицировать, находить взаимосвязи и поддерживать принятие решений. Качество результата зависит от загружаемых данных.
• Business Process Management (BPM) – управление бизнес-процессами. Непрерывное улучшение можно организовать по циклу PDCA: планировать, выполнять, проверять результат и корректировать работу.
• Six Sigma, или «шесть сигм», опирается на статистику и стандартное отклонение. Подход развивает культуру работы с данными, помогает снижать число ошибок и разброс результатов.
• RPA – роботизация процессов с помощью программ. Подходит для сбора данных и повторяющихся операций, выполняемых по заданным правилам; среди средств автоматизации – макросы и скрипты.
• Low-code-платформы позволяют быстро создать прототип с небольшим объёмом программирования и проверить решение в реальных условиях.

Рис. 3. Автоматизация требует подготовленного процесса и проверки эффекта

Искусственный интеллект (ИИ) способен взять часть функций на себя. Стоимость внедрения и эксплуатации зависит от задачи и выбранного решения: универсального сравнения со штатом нет. Высокая скорость подготовки ответа не гарантирует экономии – проверка и исправление порой занимают больше времени, чем работа с нуля.

Чем отличается реинжиниринг?

Реинжиниринг стоит выделить из общего перечня: подход предполагает радикальную перестройку. Вместо локальных поправок задают вопрос: если создавать процесс с нуля, как организовать работу сегодня?

Такой взгляд помогает выйти за рамки привычных действий и перейти на новые технологии. Перестройка способна изменить иерархию, убрать барьеры между участниками, объединить связанные функции и сократить лишние согласования.

Цена реинжиниринга – высокий риск. Угрозы связаны с неприятием перемен, недостаточным обучением и ошибками внедрения. Сокращение штата с последующим наймом тоже несёт затраты и может повредить репутации.

В чём риски оптимизации?

Угроза безопасности. Расширение набора программ, баз данных и доступов увеличивает поверхность атаки. Кража клиентской информации бьёт по репутации, а захват учётных записей способен остановить работу.

Потеря гибкости. Чрезмерная опора на регламенты иногда мешает реагировать на нестандартные ситуации. Удаление резервных проверок ради экономии может лишить систему возможности обнаружить ошибочные данные.

Ошибка в метриках. Улучшение одного показателя способно ухудшить соседний. Например, стремление сократить время обслуживания может повысить число ошибок и потребность в повторном обращении.

Рис. 4. Рост продаж требует проверки пропускной способности склада

Автоматизация хаоса. Принцип «сначала внедрим, потом разберёмся» грозит потерей денег и времени. Сначала нужно описать работу, устранить лишнее и установить правила, затем подключать программное обеспечение. Данные тоже требуют подготовки.

Сопротивление сотрудников. Неприятие перемен, страх сокращений, потери влияния или дохода способны привести к саботажу. Недостаточное объяснение целей и условий перехода усиливает напряжение.

Ошибка масштабирования. После пилота в 1–2 отделах при развёртывании на всю компанию могут обнаружиться другие процессы, формы и сценарии использования. Успех на небольшом участке не гарантирует такого же результата везде.

Отсутствие экономического расчёта. До запуска изменений стоит оценить финансовую сторону проекта. Решение может выглядеть полезным, но повысить расходы на поддержку и интеграции.

Перемещение узких мест. Например, улучшение работы отдела продаж увеличило число заказов, а складская логистика не справилась с новым объёмом. Локальный выигрыш ещё не означает роста общей производительности.

Зависимость от ключевого поставщика. Уход вендора с рынка грозит потерей поддержки и исправлений. В худшем случае недоступность системы останавливает всю связанную с ней работу.

Рис. 5. Локальное улучшение оценивают по последствиям для всей компании

Что запомнить?

• жёсткая регламентация и узкая специализация способны демотивировать сотрудников
• сначала описать работу, затем устранить лишнее и автоматизировать
• локальное улучшение не должно вредить компании как системе
• оптимизация нацелена на улучшение работы сотрудников
• для внедрения нужны управленческое решение и воля.