Репозиционирование сети на высококонкурентном рынке

• экспансия – расширение влияния на новые города
• удержание – борьба за сохранение доли рынков
• свёртывание – повышение эффективности регионов.

В каждом из перечисленных случаев желателен прикладной инструментарий, помогающий руководителю принимать обоснованные управленческие решения. Рассмотрим универсальный подход, который не усиливает, а, наоборот, ослабляет территориальную конкуренцию, т.к. формирует каждому из сетевых игроков персональные рыночные ниши.

Вход в новые города обычно производится по стандартной схеме:

• составляем список населённых пунктов, отсортированный по убыванию количества жителей
• формулируем черту отсечения, например, города с населением более 200 тысяч человек
• отбрасываем ряд населённых пунктов над чертой в зависимости от уровня нашей региональной информированности и текущих амбиций – плохая логистика, дорогая аренда, засилье конкурентов, депрессивные продажи.

Удержание, как правило, требует более изощрённых стратегий:

• решаем, какие территории «сдавать» мы не готовы
• определяем города с потенциалом, формулируем для них маркетинговые подходы
• обрекаем часть населённых пунктов на выживание, не веря в ближайший взрывной рост.

Свёртывание больше похоже на хирургическую операцию:

• города с показателями ниже черты отсечения желаемой эффективности без жалости идут «под нож»
• середина рейтинга населённых пунктов обретает второй шанс и внимание центрального офиса
• города-локомотивы получают повышенные планы и акцентированные ресурсы для обеспечения краткосрочного точечного преимущества.

Все бы ничего, только похожим образом действуют в офисе каждой сети, делая региональный океан все более конкурентно-кровавым. Не надейтесь, что конкуренты глупее Вас. Все, до чего додумались Вы, могло обсуждаться в десятках корпоративных штабов год назад. Можно попробовать идти в более мелкие города и отказаться от разработки миллионников, но и такой вариант, наверняка, тоже опробован коллегами по цеху.

Вообще, смиритесь с мыслью, что Вы не самые умные. Борьба стратегий розничного бизнеса неизмеримо коварнее военных манёвров – ситуация меняется чаще и длится существенно дольше. Так где же он, голубой океан безграничных региональных возможностей?

Представьте свою розничную сеть строящимся коттеджным посёлком. Часть хозяев участков только скосила траву, некоторые вырыли котлован, многие ставят стены, кто-то самозабвенно кроет крышу, счастливчики занимаются чистовой отделкой и только в ряде завершённых домов по пятницам уже жарят сочные стейки. У владельцев участков разные потребности и заботы в зависимости от стадии реализации их грандиозных замыслов. Нужны разные бригады: экскаваторщики, бетонщики, каменщики, кровельщики, штукатуры, сантехники, косильщики газонов... но в разное время и на различных участках.

Теперь представьте, что торговые точки Вашей распределённой сети аналогичны коттеджным участкам. В зависимости от завершённости освоения населённых пунктов или их районов Вам нужны разные стратегии и исполнители:

• ковбои-стартаперы захватывающие или расширяющие рынок
• звезды-флешеры, способные молниеносно «взорвать» продажи
• терпеливые упрямцы, готовые планомерно бороться за средний чек и выручку с метра.

Остро встаёт задача проведения глубоко-осознанных аналитических упражнений для выработки взвешенных, обоснованных, приводящих к долговременному успеху решений. Сегментации и сортированные выборки уже давно изжили себя и не дают новой информации к размышлению, а так хочется чего-нибудь новенького, свеженького и чтобы работало!

Воспользуемся многофакторной кластеризацией, например, на шесть измерений:

• товаров
• клиентской базы
• населённых пунктов
• точек продаж
• продавцов магазинов
• территориальных руководителей продаж.

Разбиение клиентов на кластера позволяет перейти от абстрактного Клиента к пяти-девяти устойчивым группам предсказуемого покупательского поведения, каждая из которых требует разработки и поддержания отдельной самостоятельной стратегии. Группировка кластеров клиентов обычно приводит к появлению Целевой, Перспективной и Базовой групп покупателей. Целевые не смотрят на цену, делают наибольший вклад в маржу и интересны средним чеком. Перспективные – основа стабильности бизнеса, привлекательны лояльностью и частотой посещения. Базовые – берут количеством, заставляют нас совершенствовать операционную эффективность, обеспечивают приемлемость оптовых закупочных цен, положительно реагируют на появление собственных торговых марок.

Теперь предположим, что обобщённый портфель потребителей идеален – Вы усердно и старательно растили свой бизнес – так вот и возьмём его текущее состояние за точку отсчёта. Для каждого магазина построим график отклонения Целевой, Перспективной и Базовой групп клиентов от «условно нулевых» значений клиентской базы сети. Избыток клиентов Целевой и Перспективной клиентских групп учитывается со знаком «плюс» - хорошо, что в этих магазинах больше желаемых покупателей, «недостача» - со знаком «минус» - не хватает лояльной составляющей популяции. Превышение Базовой группой покупателей среднего уровня по сети учитывается со знаком «минус» - неконтролируемый излишек малоприбыльных не целевых клиентов должен Вас закономерно расстраивать, нехватка говорит о том, что в данных торговых точках посетители состоятельнее, чем в среднем по сети.

Получив для каждой точки продаж три значения отклонений по каждой клиентской группе, делим магазины на категории:

• зелёные – корректировка стратегий привлечения и реализации не требуется
• жёлтые – следует сбалансировать популяцию управляемым оттоком Базовых клиентов
• красная – предстоит экстренная реанимация Целевой и Перспективных групп усиленной маркетинговой поддержкой по привлечению или закрытие магазинов при отсутствии желания их развивать.

Если в Вашей сети ведётся персонифицированный учёт совершенных продаж, проводим кластеризацию Продавцов. Не только Вам, но и сотрудникам фронта будет крайне интересно и поучительно узнать в какие кластера и почему они попали, с какими коллегами имеют схожую сервисную модель поведения. Многие продавцы искренне уверены, что «сверкают» благодаря личным талантам. Кластеризация может показать, что их блеск – отражённый свет звёздного клиентского потока, населённого пункта или грамотной логистики товара.

Если продавцы мигрируют по торговым точкам – замены, переходы, подмены – считаем пару Продавец-Магазин уникальной. В разных торговых точках продавцы могут себя проявлять разными кластерами – сказывается влияние смены и магазина. Перемещение продающего персонала может менять кластера магазинов и составляющие клиентской популяции. Вы можете сформировать естественную миграцию жадных карьеристов в магазины, от которых ожидаете значительных объёмов продаж, установив там более высокие зарплаты или бонусы. Такой подход сможет выделить кластер продавцов, готовых завоёвывать сердца клиентов вместе с Вами. И наоборот – проявятся коллеги, которым важнее работа у дома или спокойная размеренная жизнь тихого уездного магазина.

Следующим измерением Вашей заботы должны стать дивизональные или региональные руководители продаж. Сегодня они отвечают за кусты городов, которые находятся близко друг от друга, т.к. логистически удобнее посещать контролируемые территории. Ошибка! Сэкономив на билетах десятка менеджеров Вы непропорционально «роняете» свой бизнес. Помните, мы говорили о «цветных» стратегиях, так вот, после кластеризации каждому региональному руководителю следует давать города только одного цвета – зелёные, жёлтые или красные. Вспомнив аналогию со строительными бригадами, Ваш региональный менеджер скорее окажется хорошим бетонщиком или стекольщиком или кровельщиком, но гарантированно будет хоть в чем то «хромать», если его заставить лить, стеклить и крыть одновременно.

Теперь, когда Вы знаете «цвета» своих городов и сотрудников, наступило время группировок, потому, что не все жёлтые одинаково жёлтые ;) Предстоит определить потенциал каждого из покрываемых Вашей сетью городов. Проведя кластеризацию отклонений долей Целевой, Перспективной и Базовой групп клиентов каждого города или магазина/отделения/офиса определяем количество Потенциальных моделей. Если есть города, в которых богатых Целевых и часто посещающих Перспективных клиентов у Вас больше среднего по Сети, значит, учитывая потенциал клиентского потока, можно выставлять более высокие планы, которые гарантированно исполнимы, что бы ни говорили Ваши продавцы на местах. Они же видят не картину в целом, как мы с Вами, а только свой магазин или территориальный куст.

Получаем группировку населённых пунктов на Целевые, Перспективные и Базовые. Формируем матрицу городов/магазинов три-на-три: зелёные–жёлтые-красные на Целевые-Перспективные-Базовые. В идеале территориалам отдаём города/магазины одного квадранта, скажем, Зелёные-Целевые, куда нужны упрямцы. Если разделить региональных директоров на девять групп не получается, даём им по два-три близких квадранта, но делаем это теперь более осознанно. Вы же помните, что мы думаем не об удобстве перемещения между городами, а о том, чтобы наиболее подходящий человек успешно реализовывал стратегии развития к которым он психотипически и менеджерски более склонен.

Итак, на сейчас мы имеем сопоставленные кластера и группы клиентов, городов и менеджеров. Осталась самая малость – точно сказать регионалам, что же конкретно они должны делать. Приходится вернуться к клиентским кластерам. Если город/регион или даже магазин относятся к Целевой группе – предстоит разработать стратегию репозиционирования фрагмента Вашей сети в премиальную. Не важно, как Вы оцениваете форматы офисов и товары – клиенты конкретного населённого пункта или региона считают Вас премиальным. В Перспективных городах – Вас считают «середняком», значит либо таковым оставайтесь, подстраиваясь под клиентские впечатления, либо займитесь планомерным сдвигом парадигмы покупательского восприятия. Базовые города также не должны Вас разочаровывать – отдавайте на франшизу, увеличивайте долю собственных торговых марок, сужайте ассортимент, в общем берите количеством, оборотистостью и эффективными процессами.

Если у Вас ещё не пропал задор, проводим кластеризацию товаров и Вас опять ожидает серьёзнейшая неожиданность: предметы или услуги, которые Вы считаете неотделимыми, связанными или близкими могут попасть и в разные кластера и в разные группы. Сколько угодно можете причитать, что это в корне не верно. Предстоит либо «против ветра» доказывать свою правоту, либо грамотно использовать сложившуюся конъюнктуру. Вероятно придётся нарушить целостность товарного ряда сузив ассортиментное предложение, устранив из него базовые низкомаржинальные товары невысокого спроса. Выбор за Вами – нужен красивый бизнес, достойная прибыль или некий компромисс, который предстоит продолжать оплачивать собственнику Сети.

Реализовывать наши идеи репозиционирования предстоит продавцам на местах, поэтому проводим перегруппировку продающего персонала. Если в городе более одной точки - приступаем к перемещению Целевых продавцов в Целевые магазины, которые можем репозиционировать в Премиальные. Базовые продавцы в Базовых магазинах будут способны поддержать низкомаржинальный высокооборотистый бизнес. Прочие сочетания – на Ваше усмотрение. При одном магазине в регионе – можете либо сбалансировать смены, либо сделать одну из них ударной.

Надеюсь догадались, что теперь у Вас категоризированный бизнес. Лучший денежный оборот будет там, где Целевые продавцы продают Целевым клиентам Целевые товары. Наиболее интенсивные товарные потоки будут сосредоточены на пересечении Базовых клиентов с Перспективными товарами.

Можно ли извлечь ещё что-нибудь полезного из предложенной методики? Да, конечно! Помните наши группировки кластеров? Клиенты/Товары, Города/Магазины, Продавцы/Региональные директора. Что может спасти продажи безнадёжного магазина или «депрессивного» населённого пункта? Верно! Постоянное или временное переподчинение более высококластерному территориалу, кратковременная или долгосрочная смена ассортимента и логистики Товара, перемещение или домешивание Продавцов более продуктивных кластеров. Это «бесплатно».

За деньги можно попробовать изменить направление, плотность и структурно-кластерный состав клиентского потока – рекламой, акциями, маркетингом. Или рисковать запасами и отвлечением денежных ресурсов веерно завозя Перспективные товары.

Думаете, что это все? Забыли про обратный случай! Почти всегда в реальном бизнесе бывают пересечения завышенных экстремумов. Ряд магазинов, населённых пунктов не требуют столь качественного товара, услужливых продавцов и продвинутых регионалов. Оставляя все, как есть – несёте неоправданные расходы. Следует понижать концентрацию лучших ресурсов, если при этом сохраняется уровень продаж. Лучше направьте «излишки» в проблемные зоны Вашего бизнеса.

Вам это кажется чересчур? Зову Вас в космос?

Отвечу прагматично: каждая из описанных в статье кластеризаций и группировок, на основе моего более, чем двадцатилетнего опыта, повышает Вашу маржу от 1,3 до 3,2%%. Предлагаю Вам билет в мир, где через три месяца станете получать от 6,5 до 16%% больше денег. Правда уже не так смешно?

Если кажется, что я предлагаю слишком сложный путь – обрадую: предстоит собрать, очистить и математически обработать данные Ваших продаж. Это не сложно и не очень долго – обычно до месяца вне зависимости от масштаба. Далее, предстоят совместные мозговые штурмы, что делать с каждой группой товаров, клиентов, магазинов, городов и регионалов – ещё пару недель. Затем наступает время обучения менеджеров и продавцов, а также внедрения принятых решений и жёсткого исполнения намеченных стратегий.

Думаете, ещё рано думать о таких сложных вещах? Значит, действительно, Ваше время ещё не пришло! Несколько розничных сетей России и СНГ продуктового, одёжного, электронного ритейла и АЗК уже работают по описанной методике, наращивая наметившийся отрыв от Вас. Пожалуйста, оставайтесь в прошлом.