Оценка эффективности розничного отделения банка

Недавно ходил в столичный цирк на программу с пафосным названием. В ходе представления артисты, звери, конферансье и работники сцены допускали ляпы и демонстрировали откровенную скуку – понятное дело, катали представление в сотый раз.

Толпа, вываливаясь из здания цирка восторженно гудела, обмениваясь абстрактными фразами: «круто», «прикольно», «занятно». Две с половиной тысячи деревянных за визит на халтурную постановку пыльных трюков, облезшие животные, примитивные костюмы, срыв каждого десятого трюка. Что вызывает радость?

Поход в ресторан, на массаж или шопинг вызывают предвкушение, а вот в банк ходить не сексуально. Необходимость посещения розничного отделения воспринимается как нудная обязанность, сопряжённая с предчувствием потери времени и ожиданием посредственного сервиса.

Почему цирку, кинематографу и парикмахеру мы готовы прощать, а банку нет? Может сделаем вход платным, станем продавать попкорн, колу и розовые очки? Опрос клиентов, недовольных посещением банка показывает причины огорчений:

• наличие ожидания и необходимости планировать визит
• негативный предыдущий опыт других банков, ЖЭКа, почты
• завышенные ожидания – «мне должны», «тут храню деньги».

Имеем дело с «общей накопленной злобой», а не ситуативной оценкой. Стоит повесить шарики на день рождения отделения, раздавать посетителям яблоки или герберы – воцаряется радостное настроение, появляются улыбки и опрос превращается в бесконечное излияние неподдельного счастья.

Банки балуются, приглашая руководителей головных офисов за клиентские стойки. Обслуживание замедляется на 11%, но гости, обласканные начальственным сиянием, уходят вдохновлёнными. Получается дело не в банках, ожидании и обслуживании. Загвоздка в нас, входящих в отделение с чувством предвзятости.

Важнейшую роль играет митер-гритер, встречающий на входе: три вопроса и каждый одиннадцатый отправляется домой за документами или картой, чтобы не быть развёрнутым у стойки, после ожидания. На работника сердятся, а ведь он экономит время и предотвращает неизбежный отказ в обслуживании.

Молодые сотрудники в форме, с бейджами старательно обслуживают клиентов, но глаза помесячно меркнут – шли за карьерой, оказались на передовой, под перекрёстным огнём гостей и руководства. Анкетирование работников отделений показывает причины разочарования:

• злые клиенты
• сложные продукты
• несправедливое вознаграждение.

С первым пусть работают маркетологи, со вторым – продуктологи, третье – нам вполне по плечу. Рассмотрим инструменты, методики и алгоритмы оценки эффективности работы, предложим механики и подходы адекватной мотивации человеческого капитала.

Для того, чтобы оценивать эффективность розничного отделения банка следует договориться о том, что, когда, как и зачем мы будем мерить. Под «что», понимаются нормативы, «когда» – чем чаще, тем лучше, «как» – способ подготовки отчётности и «зачем» – для мотивации персонала.

Нормативы бывают:

• индивидуальные, разработанные персонально
• бранчевые – под конкретное отделение
• региональные – для группы или куста офисов
• сетевые – единые на всё множество точек обслуживания.

Индивидуальные нормативы применяю для новичков или после выхода из декретного отпуска, бранчевые – при выведении отделения на плановую мощность после открытия или ремонта, региональные – в случае территориальных особенностей, сетевые – для точек обслуживания с эффективностью ниже средней.

Важнейшей характеристикой нормативов является достижимость выполнения для 70-ти % субъектов. Рекомендовал бы начать с пилотного отделения: при количестве в десять сотрудников за стойкой в двух сменах, семь должны вкладываться в нормативы квартальной ретроспективы.

Приступаем к замерам текущей пооперационной деятельности офиса продаж. На протяжении двух недель ведём таблицу количества выполненных сотрудниками типовых действий. В учёт берутся операции, суммарный вклад которых в месячный пул человеко-часов превышает 5%:

В третьей строке заголовка таблицы отмечаем цветом дни работы смен или ставим их номера. Аналогичную таблицу ведём для суммарной длительности операций в минутах:

Собирать информацию можно из АБС (Автоматизированной Банковской Системы), но я предпочитаю делать это вручную. 10 лет назад написал несложную программу, которая «повисает» внизу экрана и представляет два ряда кнопок, нажатие на которые заносит в журнал событие начала/завершения операции и время:

Программа фиксирует три типа событий:

• запуск при старте MS Windows
• нажатие на кнопку «Операция N»
• завершение сеанса работы при выключении компьютера.

Утренний фрагмент журнала фиксации событий:

Можно одну из кнопок сделать «Завершить текущую операцию» или применить утапливание/всплытие для фиксации начала и окончания действия. Мой опыт показал, что чем проще требования к операторам, тем меньше допускают ошибок. Первые две недели тестовые, чтобы коллеги привыкли нажимать «кнопки».

По окончанию смен демонстрирую коллегам цифры:

• суммарное количество и длительность операций
• расхождение журнала работы «кнопок» и АБС.

У сотрудников открываются глаза:

• из 10-ти часовой смены обслуживают клиентов лишь 4,5 часа
• некоторые совершают операций в разы больше, не жалуюсь на усталость
• забывающие нажимать кнопки операций – имеют худшие показатели качества сервиса
• мошенничать не получится, т.к. журнал работы программы сверяется с системами банка.

Следующей таблицей строю почасовое время ожидания и обслуживания клиентов, которое превращаю в суммарное время пребывания в отделении:

Тут задор сотрудников отделений пропадает, среднее время обслуживания им понятно, об ожидании забывают, а мыслить категорией интервалов, проводимых посетителями «от входа до выхода» страшно: «не такие уж мы шустрые».

Самое время вводить параметр уровня обслуживания SL90/10, означающий, что 90% гостей находятся в отделении не более 10 минут, таких счастливчиков менее трети:

Далее строю почасовую фотографию рабочего дня смены, из которой видно количество клиентов, обслуженных сотрудниками почасово и сумма продуктивного времени, затраченного на посетителей:

Создаю карту наплыва гостей, из которой видны ошибки администрирования: нехватка сотрудников за стойкой в моменты «волны», когда приходит «электричка с клиентами», захлёстывающая офис, а часть работников отделения беззаботно прохлаждается в комнате отдыха.

В такие интервалы необыкновенно возрастает роль заместителя начальника отделения. Лучшая для него стратегия состоит в регулярном отслеживании соотношения пропускной способности офиса, длины очереди, извещении о режиме работы и подключении к обслуживанию в случае авралов:

Для того, чтобы облегчить жизнь клиентам можно вывесить в Интернет картину среднестатистической загрузки отделений, чтобы посетители точнее планировали время. Зелёный цвет означает ожидание до 10 минут, жёлтый – до 20 и красный – более 20:

Упражнение в текущий слот времени имеет смысл только в реальном режиме, чтобы, придя «на зелёный цвет» гости не увидели офис, забитый «под завязку». Остальные слоты строятся аппроксимацией данных за последние недели, с коэффициентом сезонности, учётом государственных и профессиональных праздников.

Очередной важный показатель: «потерянные клиенты» – почасовая статистика гостей, отказавшихся от обслуживания по собственной инициативе, увидев очередь в отделении или прождав некоторое время:

Важными считаю сравнительные таблицы загрузки сотрудников и отделений:

Большинство предыдущих отчётов относились к производительности, занятости и загруженности, пришло время рассказать о продуктах, доходности и качестве сервиса. Доходность считается на клиента, активного потребителя услуг, на отделение, продукт и т.д.

Важным видится возможность соотнесения таблицы на экране монитора с доходом сотрудников. Начисляем за первичные, вторичные и перекрёстные продажи баллы, с известным эквивалентом в доле ежемесячной зарплаты, например, 1 балл = 10 рублей, тогда отчёт становится необычайно популярным:

Применяю балльные отчёты:

• ошибки, жалобы и нарушения
• обслуживание первого и последнего клиента
• динамику, скорость, объём и стабильность

Геймифицирую персонал с помощью накапливаемых «бейджей благодарности» – за взаимовыручку и сгораемых «стикеров ярости» – за недовольство, но это тема одного из будущих материалов.