Публикация Школы траблшутеров

Типовые сценарии прокрастинации и менеджерские реакции на них

Время чтения: 7 мин 20 сек.
1 июля 2021 г. Просмотров: 297

Управление, Персонал | Олег Брагинский

У безделья всегда есть причина и, если её устранить, ничего не произойдёт: одна отговорка сменится другой. Сотруднику не хочется выполнять обязанности и придерживаться регламентов, но, считая себя положительным персонажем, он начинает тягостно размышлять о сложностях бытия вместо того, чтобы сделать обещанное, выполнить порученное и отправиться за очередной порцией пользы.

Настойчивая опека позволяет протаскивать коллегу по эпизодическим сложностям, но утомляет и демотивирует руководителя. Возникает прокрастинация второго порядка, при которой шеф понимает, что нужно что-то делать с нерадивым, но безвольно тянет, надеясь, что всё как-нибудь образуется. Чего, естественно, не случается, и совокупность взаимных обид обрекает стороны на конфликт.

Поделюсь типовыми ситуациями, в которых буксовал:

  1. Методологическое фокусирование. Сотрудник специализировался на бережливом производстве, делал отличные презентации с рекомендациями, согласился возглавить группу внедрения. Запустил обучение команды, приобрёл пособие в количестве 30 штук, поднывал, что все работают не по технологии шесть сигм. Через время количество жалоб стало невыносимым, я устал успокаивать смежников, но самым неожиданным стало то, что коллега менять поведение не пожелал, активности свернул и обиженно ушёл.
  2. Предварительные размышления. Предстоящий крупный проект осчастливил команду, но после бурной радости руководитель направления замкнулся и через неделю явился с идеей нанять консультантов. На вопрос: «Чем занимался столько времени?», ответил: «Думал, справлюсь ли?» К этому моменту было пора выдавать первичную документацию, поэтому я перезвонил клиенту, взял вину на себя и лично откурировал проект. Сроки сорвали, завершающий этап оказался переговорножарким: клиент требовал неустойки, коллега сполна понаблюдал как я трепыхался вместо него. Повторов не случалось.
  1. Документарная увлечённость. Сотрудник разработал отличные анкеты для клиентов, удобные дэшборды для подчинённых и с явным удовольствием приходил на еженедельный отчёт. Показатели не росли, но множились версии о том, что плодится саботаж. Погружением в задачу выяснил, что человек обзванивал коллег, собирал информацию и занимался исключительно оформительством, надеясь, что чудеса случатся сами по себе. Не вышло – пришлось уволить, так как умник решил, что не станет опускаться до работы «в полях».
  2. Излишнее теоретизирование. Финансовый директор с опытом академического преподавания слыл занудой, вызывал раздражение на совещаниях. Время от времени приходил с очередной идеей о том, что некорректно ведём учёт и/или рассчитываем показатели. Сначала я с улыбкой соглашался, чтобы не задерживать группы и комитеты, но через время подобное поведение стало раздражать. В очередной раз поймав себя на мысли, что не хочется, чтобы экономист «катал любимого коня», собрал протоколы за последние пару лет и обнаружил, что ходим по кругу: формулы нередко возвращались к исходному виду. Расставание было обидчивым, но коллектив явно ликовал.
  3. Несоответствие масштаба. Меня попросили пересмотреть процесс операционного центра Альфа-Банка. Оптимизация шла бойко: регулярно летал в Ульяновск, с командой внедренцев повезло, устойчивый тренд совершенствования радовал глаз. По окончанию работ попросил рассчитать достигнутый эффект и, увидев цифру, прослезился: за квартал взаимодействия удалось добиться результата, который по итогам года выразился бы в сумму на 10% ниже моей месячной зарплаты. «Повезло», что в самолётах направления отсутствовал бизнес-класс, иначе расхлёбывал бы пиррову победу. Теперь оцениваю потенциальную выгоду заранее и не берусь за мелкие задачи.
  4. Затягивание активностей. Менеджер регулярно приносил на подпись документы, в которых бесконечно уточнял требования к проекту и убеждался, что претензий к нему нет. Вышло по классике: с пуговицами и карманами всё было хорошо, но заказчика не устраивала скорость взаимодействия. Оказалось, коллега панически боялся личных встреч, а письма писал так, словно его силком вели на эшафот. Формальных причин к отстранению я найти не смог, поэтому сменил исполнителя, пообещав клиенту два дополнительных месяца гарантии, которые по закону подлости обошлись в копеечку.

  1. Ложный перфекционизм. Эксперт с богатым межотраслевым опытом собрал данные, выполнил исследование, отчитался о находках. Подогрев интерес руководства до радостного предвкушения, получил нескромный бюджет и впечатляющий карт-бланш. Всё шло по радужному сценарию, но хэппи энд всё не наступал. Вызвал звезду на ковёр и… карточный домик рухнул от простейших расспросов. Начитавшись западных книг, коллега решил сыграть в мистера идеальность, поэтому подтасовал карты и вместо того, чтобы своевременно признаться, безнадёжно тасовал модели в Excel, надеясь на чудо.
  2. Конкурирующие задачи. Готовясь к стратегической сессии, предложил в очередном году оптимизировать 10 процессов, выбранных по критериям повышенной ресурсности: задействовано много людей, вращается значительное количество денег, занимают весомую часть рабочего времени. Во время совещания поддался на слабо и малодушно согласился включить в рамки проекта проблемы канцелярии и подразделения по взаимодействию с талантами. Через год признался себе и другим, что не стоит брать более пары крупных задач на период – не зря у человека две руки.
  3. Избегание конфликтов. Сильный специалист забуксовал с работой, с которой обычно справлялся на «ура». На регулярные предложения помочь отнекивался тем, что «не хочет портить отношения». Позже, под нажимом сдал нерадивых, которые после напоминания всё сделали в кратчайший срок. Разбор полётов показал, что исполнитель надеялся, что единственного письма достаточно, а тревожить людей встречами и беседами «было как-то неудобно». Отправил мнимого интеллигента в отпуск, благо был не сезон, поэтому щука отправилась не в реку.
  4. Нехватка компетенций. «Страшно начинать, когда не знаешь, какой ногой стоит делать первый шаг», – призналась начальница одного из подразделений, когда моё терпение лопнуло. Начинался конфликт обыденно – приходила на совещание с группой бойких молодых ребят, знавших ответы на любой вопрос. Многие идеи были второсортными, но глаза горели мама не горюй. Решил дать энтузиастам шанс и пожалел: запороли простейший проект, не оставив никому времени на второй шанс. Эмоциональные разборки привели к спонтанному желанию покинуть компанию командой в полном составе. Через неделю многие стали тайком проситься вернуться, тут уже время начал тянуть я.

Завершу опус заповедью перфекциониста-прокрастинатора: «Лучше сделать хорошо, но никогда, чем кое-как и сегодня». Ведь ничто не успокаивает так, как фраза, сказанная под руку: «Да ладно тебе переживать, я тоже ещё ничего не начинал».