Как повысить эффективность мебельной фабрики

У заказчика продажи опережали производство. Требовалось найти западающую зону и предложить решение. Предыдущий путь развития фабрики заключался в оптимизации цепочек по технологическому принципу. Линии выстраивались не под кровать, тумбу или шкаф, а под типы конструкций: фасады, каркасы, части со стеклом.

Классический вариант построения карты с ориентацией на продукт был затруднён: по одним и тем же технологическим цепочкам может проходить до трёхсот наименований деталей. Цеха расположенные в разных местах города усложняют логистические процессы.

Для упрощения анализа требовалось выделить функциональные группы: изготовление каркасов, стеклообработка, заготовка фасадов, отделка фасадов, комплектация и упаковка. При изучении выработки оценили бы время, затрачиваемое на обработку заготовки, например, раскрой, облицовку, присадку.

Получив нормативные значения и суммировав длительности по планируемым операциям, получили бы время производства комплекта деталей. Сопоставили бы полученные числа с доступным временем функционирования оборудования, получили бы оценку загруженности для формирования вывода об узком месте.

Однако, ряд факторов затруднял реализацию подобного подхода:

1. Большая номенклатура и низкая серийность ограничивали процесс нормирования.
2. В результате неповторимой комбинации заказанных комплектов наблюдалась отличающаяся картина загрузки по рабочим центрам: каждую смену разная точка напряжённости.
3. Неисправности оборудования и проблемы с персоналом значительно изменяли доступное время работы оборудования.

Решили оценить эффективность участков по длительности переработки программы: набора компонентов мебели, относящихся к определённой коллекции и совместно проходящих через все технологические этапы. Наиболее длительный процесс от поступления заготовок до выхода готовых элементов оказался на участке отделки.

В среднем прохождение пути составляло 6’240 минут. Старт фиксировали по попаданию первой детали программы на участок, а выход с передела последней определял окончание отсчёта. Общая продолжительность процесса оказалась равна 13’443 минутам.

Детализировали работу участка. В первую очередь заготовка должна пройти обезжиривание и нанесение изолянта. После требуется нанесение грунта. По истечению технологической выдержки полуфабрикат отправляется на ручные процессы шлифовки и обдува.

Далее наносится лакокрасочный материал и после технологической выдержки изделие комплектуется, чтобы переместиться на другой участок. Особенность процесса заключается в последовательном использовании одного спрей-автомата для нанесения трёх типов материалов: изолянта, грунта и лака.

Оценка последовательности операций обнаружила причину неэффективности: больше половины времени нахождения в подразделении – 3’280 минут – полуфабрикаты пролёживали в ожидании очереди. Диагностика с использованием картирования, диаграммы спагетти, производственного анализа обнаружила основные проблемы:

1. Длительная переналадка при переходе между типами лакокрасочных материалов.
2. Долгий поиск лакокрасочных материалов на промежуточном складе.
3. Нестабильное время выполнения операций шлифовки.
4. Поиск нужных деталей на участке.

Длительность переналадки приняли за основной показатель эффективности. Так как на рабочем центре осуществлялись три технологические операции, нужно было столько же буферных зон с объёмами пропорциональными времени обработки партии.

Чем быстрее осуществляется процесс, тем выше оборачиваемость мест хранения, следовательно сокращается требуемая площадь. В условиях ограничений цеха рациональное использование пространства помогало попутно решить вопрос с поиском заготовок, что в свою очередь повышало скорость выпуска изделий.

Ключевая задача при перестройке спрей-автомата – смена типа лакокрасочного материала. Необходимо промыть гидравлику от предыдущих компонентов, подготовить новый состав, заправить систему, осуществить настройку.

Описание переналадки проводили с учётом разделения работ на внешние – не требуют остановки оборудования, внутренние – проводятся при остановке и регулировании. Дополнительно фиксировали время и дистанцию перемещений. Детализация процесса привела к 47 процедурам, на которых выявляли потери:

1. Операции подготовки ёмкостей, фильтров, инструмента проводились после выключения аппарата.
2. Из двух операторов задачи определены только для одного. Второй простаивает.
3. Нет стандарта оценки пятна распыла – увеличивается время настройки.
4. Возврат к одним и тем же инструментам происходит несколько раз.
5. Нестандартные места хранения увеличивали время поиска.
6. Требуется остановка процесса для промывки системы.

Подробно описанные и измеренные проблемы легко поддаются устранению. Для исключения затрат времени на поиски определили однозначные места хранения с визуальным обозначением. Организовали работу двух операторов, так чтобы их перемещения стали минимальны.

Провели стандартизацию и разместили инструкцию, позволившую специалистам следовать установленной последовательности действий. Смонтировали дополнительную помпу, давшую возможность промывки без остановки автомата. В результате длительность перехода снизилась на 40%.

Ускорить подготовительные операции помогла систематизация склада ЛКМ. Обозначили места хранения, не забыв указать максимальные и минимальные уровни. Разместили компоненты с учётом частоты обращений. Утилизировали неликвидные и испорченные лаки. Наведённый порядок помог исключить затраты времени на поиски.

Для быстрого обнаружения заготовок усовершенствовали зонирование. Выполнили на полу разметку четырёх зон: изолянт, грунт, лак, пустые этажерки:

На каждой этажерке закрепили планшет идентификации: на листе указывали дату, время завершения и тип обработки. На информационном стенде визуализировали зоны и разместили схематичные изображения тележек.

Теперь мастер при завершении обработки партии на информационном стенде помечал куда поставили тележку и указывал её номер в маршрутном листе к деталям. Так, для поиска нужной тележки достаточно было определить номер по документации и взглянуть на стенд.

Текучесть кадров приводила к нестабильному выполнению операций. Проработали стандартные операционные процедуры с наиболее опытными сотрудниками, утвердили и разместили у каждого рабочего места. Срок обучения и выход на номинальный режим по рассматриваемой операции сократился с трёх недель до одной.

Положительные эффекты не заставили себя ждать. Удалось:

1. Сократить время цикла обработки на 30 часов, что составило 18%.
2. Повысить выработку на одного работника на 16%.
3. Снизить незавершённое производство.

Так, мы задействовали дополнительные возможности потока и помогли предприятию удовлетворить больше клиентов готовой мебелью, догнав производством собственные продажи.