Публикация Школы траблшутеров

Автоматизация операционного планирования наукоёмкого производства

Время чтения: 8 мин 45 сек
24 августа 2023 г. Просмотров: 308

Управление, Процессная эффективность | Даниил Шмитт

Ритмичность операционной деятельности не должна зависеть от отчётов руководителей. Управляющий партнёр «Школы траблшутеров» Даниил Шмитт делится опытом по внедрению и автоматизации прозрачного процесса планирования высокотехнологичного предприятия.

Невозможно обеспечить прогнозируемый выпуск, если приходится ежедневно проводить планёрки с руководителями подразделений для координации деятельности. Особенно плохо это получается, когда на заводе сосредоточены наукоёмкие изыскания без надлежащей ИТ-инфраструктуры.

Ещё сложнее, если производственный цикл варьируется от месяца до года, изделия состоят из дефицитных покупных комплектующих изделий (ПКИ) со сроком поставки доходящим до 210 дней. И относящимся к категории «аналогов нет»: покупать приходится у единственного поставщика.

Дополнительная трудность связана с необходимостью добывать сверхпрочные дорогие металлы с длительными сроками поставки в малых количествах. Всё это в условиях действия 275 ФЗ «О государственном оборонном заказе», накладывающем сложности на все процессы компании.

Так, для оплаты комплектующих с индификатором государственного контракта необходимо получить отдельные счета, чтобы можно было воспользоваться денежными средствами на отдельном счёте для оплаты. Приходится маневрировать множественными потоками ресурсов.

Четверть компании – сотрудники, занимающиеся разработкой новых изделий за счёт собственных средств или по заключённым договорам. Такая проектная деятельность требует и финансирования, и комплектующих, и производства. Для несерийных изделий необходимы уникальные позиции.

Богатый ассортимент усложнял задачу, предприятие разрабатывает:

  1. Авиационное приборостроение:
  • системы и устройства сбора, обработки и регистрации данных
  • оборудование для наземной обработки информации
  • эксплуатационные и аварийные накопители данных
  • блоки сбора и преобразования информации
  • системы бортовых и наземных измерений
  • пульты и блоки управления
  • согласующие устройства.
  1. Газоаналитическую аппаратуру:
  • автоматизированные комплексы для спектрометрии ионизирующих излучений в лабораторных и полевых условиях.
  1. Системы и устройства:
  • регистраторы для наземного и водного транспорта
  • мониторинга, контроля и безопасности
  • контактные комутационные аппараты.

Распределение видов деятельностей в зависимости от типов работ и источников финансирования легло в основу структуры управленческих финансовых смет и документов планирования производственной и хозяйственной деятельности:

Порядка хотелось сразу по всем направлениям: многие проекты давно должны были быть закрыты, а по ним всё не было результатов и был не понятен предполагаемый срок завершения работ. Но с учётом разнообразия деятельности и уникальности разработок, было решено начать с серии (1).

Тем более, что такой способ внедрения новой системы планирования был быстрее и эффективнее: не предполагал необходимости разбираться в сложных нюансах разработки новых изделий и ориентировался на более-менее отлаженные типовые процессы взаимодействия подразделений.

Также задача облегчалась тем, что некоторые документы и формы уже были внедрены в 1C. Помимо этого была проведена масштабная чистка справочников: от номенклатуры до названия изделий. Большинство подразделений, участвующих в планировании, умели работать в системе.

Внедрение проводили поэтапно: согласовали со всеми ответственными схему процесса, предложили исполнителям на местах шаблоны форм и документов в MS Excel, провели тестирование и внесли корректировки, создали документы в 1C и после теста запустили в работу.

На схеме процесса в левой части изобразили участников процедуры в виде подразделений: Отдел маркетинга и продаж (ОМиП), Планово-экономический отдел (ПЭО), производство и отдел главного технолога (ОГТ), Отдел материально-технического снабжения и комплектации (ОМТСиК).

Активности в рамках серийного производства запускаются запросом клиентов – расположили их вверху списка участников. Схема по сути похожа на айсберг: внешняя заявка запускает масштабную работу звеньев механизма компании, после – заказчик получает желаемый результат.

Под списком участников разместили описание этапов: операции, которые могут выполняться параллельно, расположили друг под другом. На схеме стрелками указали порядок действий, двусторонние – согласования и утверждения, пунктирные – подсказывают следующий шаг.

При описании первых шести этапов выяснилось, что в ходе согласования цены с клиентом отсутствуют: регламенты по срокам ответа подразделений, ответственные за информацию, порядок взаимодействия отделов – заказчики постоянно ждали, а запросы порой терялись.

Первым элементом будущей системы планирования стала клиентская заявка – начали разрабатывать форму для занесения данных по запросам в 1C. С помощью неё сотрудники ОМиП формировали заявки на расчётно-калькуляционные материалы (РКМ) с указанием нужной даты.

Так как прогноз РКМ делался в MS Excel – это занимало много времени. Приходилось выгружать данные по составу изделий из 1C и вручную подтягивать к ним закупочные цены комплектующих. Вся эта информация хранилась в системе – решили готовить черновик РКМ по нажатию клавиши.

Что значительно ускоряло подготовку оценочной стоимости изделия. При проектирвоании процесса выяснилось важное узкое место – ОГТ. Сотрудники отдела несвоевременно вносили изменения по составу изделий в систему. Справочники нуждались в дополнении и очередной чистке.

Следующий важный этап переговоров с заказчиком – определение сроков поставки. Для этого необходимо понимать технологический цикл производства, загрузку цехов, сроки поставки комплектующих и выполнения работ по кооперации. Желательно знать порядок оплат.

На основании утверждённых заявок РКМ формируются запросы на расчёт времени изготовления. Для приблизительной оценки, подсказывающей ориентировочные сроки, в систему занесли данные по срокам всех параметров изделия. Появилась моментально генерируемая отправная точка.

При подписании договора, менеджер по продажам менял статус созданной в системе клиентской заявки. Прогнозируемые объёмы ресурсов и денег должны были переместиться в планы: продаж и отгрузки, финансовый, закупочный, кооперации, производства. Раньше это делали вручную.

Также приходилось ждать начала месяца, чтобы увидеть изменения в плане выпуска. Отчёт иногда задерживался. Приходилось вручную делать сверку с предыдущей версией, что отнимало много времени и порождало ошибки. Реальные возможности ряда подразделений не учитывались.

С перенесением плана производства в 1C начальники подразделений стали получать задачи по планированию сроков и деятельности прямо в системе. С жёсткими регламентами по времени и содержанию ответа. Появилась возможность управлять приоритетами и агрегировать потребности.

Для руководства открылся метод проверки эффективности работы подразделений: графики, отражали фактическое положение дел – сравнение с планами вскрывало неудачи. При срывах менеджеры моментально получали уведомления – отпала необходимость регулярных планёрок.

Система эскалации позволяла своевременно привлекать внимание директора для разрешения неожиданных проблем. Сложность изменений планов из-за постоянного переигрывания заказов, где было возможно, решали с помощью перепривязки выпущенных изделий к иным клиентам.

 

В ходе реализации проекта открылись неожиданные для участников истины:

  1. нет одного подразделения, виноватого в срыве сроков – все зависят от всех
  2. многое было в 1C или в MS Excel – оставалось доработать формы и связать между собой
  3. проблемы других отделов не были известны смежникам – могли быть быстро решены, а знания о задержках повысили бы качество управления
  4. непозволительно много времени уходило на согласования и коммуникацию – ввели персональную ответственность за каждый этап, появился единый источник правды
  5. сверхзагрузка руководителей и сотрудников задачами по планированию приводили к переработкам и низкой результативности – высвободевшееся время направили на повышение эффективности в основной деятельности.

При реализации проекта наибольшая нагрузка легла на отделы организационного развития и автоматизации систем управления предприятием (АСУП). Приходилось работать с каждым подразделением, преодолевать нежелание перемен и мириться с недостатком времени на обкатку.

В таких масштабных проектах залагом успеха полагаем высокую дисциплинированность и достаточный опыт архитектора процессов, инициативу и активную позицию руководства, обкатку на шаблонах, созданных в Excel, достаточное количество программистов в штате.