Публикация Школы траблшутеров

Как кризисов волнения приводят к сокращениям

Время чтения: 6 мин 15 сек
11 октября 2023 г. Просмотров: 172

Аналитика, Процессная эффективность | Даниил Шмитт, Владислав Иванов

В тучные годы бизнес чувствует себя прекрасно. Забывается необходимость экономить и выжимать из ресурсов максимум. Управляющий партнёр «Школы траблшутеров» и ученик Владислав Иванов разбираются в методах анализа стоимости и эффективности операций.

Независимо от размера компании попадают в кризисные ситуации. Естественная реакция – погоня за оптимизациями и сокращениями. Редкая – поиск новых клиентов. Для бизнес-аналитиков наступает интересное время: сохранить белизну плаща или сделать «грязную» работу?

Обычно ответ не заставляет долго ждать: руководство ставит задачу, лишая возможности морализировать. В нашем случае попросили изучить разницу профессий: координатор, сервис-менеджер, офис-менеджер. Интересовали обязанности и эффективность, цель: сокращение штата.

Этапы подготовки:

  1. Составили план действий. На сбор данных ушло три недели: очистили информацию, проанализировали, сделали выводы.
  2. Собрали список участников. Из книги контактов выудили ФИО сотрудников выбранных профессий, их руководителей, номера телефонов и почтовые ящики.
  3. Подготовили шаблон заполнения. Создали таблицу в Excel с указанием задачи, времени начала работ и окончания проекта.
  4. Написали инструкцию по заполнению. Разрешили распечатывать и заполнять от руки, требовали внесения обедов, перекуров и биологических вопросов.

Филиалы компании разбросаны по всей России: ходить тенью за каждым специалистом не позволяли сроки. Решили случайным образом удалить 10% данных после вычистки как ошибочные.

Возвестили о проведении сбора в понедельник утром. Письмом на всех участников и их руководителей распространили инструкцию подготовки необходимых данных, правила заполнения опросников, сроки проведения этапа и порядок предоставления заполненных форм.

Большинство стабильно доставляло копии хронометража после каждого внесения сведений. Бывали случаи, что сотрудники вовсе ничего не присылали и не выходили на связь. Через руководителей узнавали: уволились или ушли в отпуск. Некоторые предупреждали сами.

Первая неделя выпала на конец месяца – традиционно самое загруженное время. Вторая оказалась праздничной майской. Третья – полноценная. Работали с тем, что есть.

Спустя три недели и десятки фотографий, сканов и заполненных Excel-таблиц начали сведение в единый файл. Особую сложность доставляли ручные письмена: почерки не уступали врачебным.

В сводной таблице получилось 10’000 строк. Чистка обещала быть интересной. В первую очередь удалили промежуточные заголовки с именами и должностями участников, заменяя на столбец должностей. Далее шли: вычитка задач и дел дня, уточнение и корректировка с исполнителями.

Третий проход посвятили столбцу группировки: каждое новое действие получало уникальный код; подобные уходили под уже созданный шифр. Потребовалось пройти шаг дважды: после первой итерации получилось 275 групп. После второй – осталось 24:

В общую таблицу добавили столбец расчёта времени: окончание задачи минус начало. Затем выделили задачи каждой должности.

Координаторы получились самыми разносторонними работниками, в то время как офис-менеджеры имеют наименьший пул задач. Рассчитали общее время, выделяемое на группы задач.

Выяснилось: 27 сотрудников за 6 дней снятия фотографий отработали 1’438 часов. В среднем – 53 часа на человека. Хотя стандартный рабочий день 8 часов. Выходит, что каждый специалист отработал 5 часов сверх меры, что кажется существенным.

Такие виды активностей как работа с 1С, оформление документов и коммуникация с коллегами требуют 50% всего времени – 725 часа. Перерывы и нерабочие задачи занимают 13% трудового времени – 188 часов.

Дальнейшая работа требовала расширенного функционала Microsoft Excel. Воспользовались встроенным инструментом обработки данных Power Query – получилось рассчитать и вывести данные на каждую профессию: код группы, расшифровка, общее время, доля времени.

Координаторы:

Сервис-менеджеры:

Офис-менеджеры

В каждом списке по согласованию с директором организационного развития и руководителем HR определили «чужие» процессы и локальные. Первые «передали» коллеги, вторые – требуют присутствия в офисе. Для них тоже подсчитали время.

Оказалось, что координаторы и сервис-менеджеры выполняют идентичные дела: разница состоит только в пропорциях занимаемого времени. Офис-менеджеры выбыли из «соревнования» по причине существенного различия основных обязанностей.

В случае с координаторами и сервис-менеджерами наиболее весомой оказалась задача работы с 1С. Для анализа запросили информацию об активности специалистов в системе за три месяца. Для сравнения производительности взяли показатели финансовых менеджеров: ярые трудяги 1С.

Выяснилось, что Координатор выдаёт 27 готовых документов в час, его коллега сервис-менеджер – 1,5, а финансисты действуют на пределе – 51 документ в час. Возникла гипотеза: дело в разных задачах или в методах работы, которым необходимо научить всех?

Для подведения финансового итога запросили у отдела управления персоналом информацию о заработных платах сотрудников компании и о средней оплате труда в городах-миллиониках: Самара, Новосибирск, Краснодар по аналогичным должностям.

Предоставили отчёт руководству:

Выгода от небольшой реформации грозила увольнением восьми сотрудников и перевозке остальных в выбранный город. Худший для людей вариант – найм полного штата на месте.

Вот такие привлекательные сложностью и отталкивающие моралью задачи регулярно встречаются в бизнесе. При наступлении кризиса в первую очередь летят головы аналитиков и других сотрудников, не участвующих в создании товаров или оказании услуг.

Во главу угла ставится способность генерировать денежные потоки здесь и сейчас: улучшательства откладываются до сытых времён. Бухгалтера цепляются за необходимость держать ответ перед государством, обеспечивая себе сухое место во время шторма.