Процессы, HR | Олег Брагинский, Владислав Бурлака
Создание коллектива – кропотливый труд, требующий колоссальной вовлечённости и недюжинных знаний. Неудачно построенный процесс найма ведёт к упадку. Основатель «Школы траблшутеров» Олег Брагинский и ученик Владислав Бурлака показывают, как пройти нелёгкий путь.
Всё более актуальной проблемой эпохи цифровизации бизнеса становится укомплектование команд высококвалифицированными и мотивированными профессионалами.
Стартапы бездумно копируют процессы техногигантов, в то время как долгожители рынка выискивают фишки и новшества на конференциях, статьях, в узких кругах других больших игроков.
Попытка «принять» волшебную пилюлю, найдя уникальный процесс отбора, внедрения, обучения, поддержки и расставания с сотрудником становится навязчивой, но всё ещё неосуществимой.
В рамках продуктовой компании увидели потребность в долгосрочном и устойчивом запросе построения современной эффективной модели управления талантами.
Для роли CHRO (Chief Human Resources Officer) сформировали основные запросы бизнеса:
- нарастить штат компании почти в четыре раза: с 43 до 150 сотрудников на протяжении года
- подобрать качественную команду в отделы разработки, маркетинга, продаж и поддержки
- выстроить прозрачную структуру организации с чёткими должностными инструкциями
- создать департамент HR и рекрутинга, поставить на поток процессы найма.
Разделили цикл построения департамента на этапы:
- Валидация бизнес-стратегии с учётом будущих изменений рынка и ценностей компании.
- Определение HR-стратегии на основе существующей модели развития организации.
- Создание организационной структуры с указанием ролей и обязанностей.
- Разработка цикла жизнедеятельности сотрудника в структуре компании.
- Планирование HR-активностей в рамках работы организации.
- Создание и формализация стандартов и политик компании.
- Проработка обучения и вознаграждения персонала.
- Учреждение верхнеуровневой документации.
- Формирование HR и рекрутинговой команд.
- Построение отделов фронт- и бэк-офиса.
Начали работу с определения бизнес-стратегии организации. Требовалось создать веб-приложение для сегмента Е2Е в сфере E-commerce для рынка стран Латинской Америки для биржевого ИТ-сервиса. Акцент сделали на быстром расширении команды разработки и продаж.
Подразделение маркетинга функционировало, поэтому решили им заняться после комплектации приоритетных отделов. Запланировали завершить работу добором команды службы технической поддержки, утвердили бюджет будущих затрат, учли факторы риска.
Базовыми ценностями компании определили: инновации, скорость, развитие, уважительность, доверие и открытость. Сделали акцент на подборе двух видов сотрудников: с опытом в доменной области и новичков с высоким уровнем открытости и вовлечённости.
На этапе HR-стратегии утвердили продвинутую цепочку ценности как стандарт кадровой модели для организации, способствующей формированию фокуса на стратегии продукта и последовательности прозрачных процессных, пользовательских и финансовых показателей KPI.
Провели глубокий SWOT-анализ, определив сильные и слабые стороны продукта и организации, возможности и угрозы. К первым отнесли построение сильного бренда и конкурентные условия труда. Вторыми отметили ограниченность ресурсов и высокую текучку кадров.
Третьи порадовали возможностью повышения качества и скорости разработки, а последние огорчили жёстким уровнем конкуренции и плотной регулировкой законодательных норм.
Последним штрихом обрисовали метрики: индекс удовлетворённости коллег работой, показатель стабильности коллектива, коэффициент роста сотрудников по ролям в компании, индекс вовлечённости, полнота внутренней обратной связи, качественная оценка отзывов ушедших.
При построении организационной структуры опирались на специализацию и координацию, знания и компетенции, контроль, вовлечённость и адаптацию сотрудников. Остановились на построении дизайна модели, основанной на продукте, разделив команду на блоки по компетенциям.
Итоговая трёхуровневая модель вобрала: департаменты финансов, операционной деятельности, ИТ, продаж, маркетинга и службы технической поддержки. ИТ, в свою очередь, представляла собой отделы менеджмента, продукта, дизайна, разработки и качества.
Дополнительно разбили ИТ-блок на параллельные линии: фронт, бэк, платежи и внешние интеграции. Не забыли о взаимодействии между смежными командами и департаментами, которые описали отдельными должностными инструкциями.
Перешли к созданию скелета цепочки жизнедеятельности сотрудника в компании. Процесс поделили на этапы:
- Расчёт необходимого бюджета для осуществления поиска, найма и адаптации сотрудников.
- Создание шаблонов документов, необходимых для работы над последующими вакансиями.
- Проработка внешних платформ и вспомогательных ресурсов точечного поиска кандидатов.
- Построение комплексного четырёхступенчатого процесса отбора целевых апликантов.
- Разработка алгоритма проведения скрининга кандидата на основе требований к роли.
- Подготовка структуры технического, психологического и менеджерского интервью.
- Утверждение ключевых критериев принятия решения по итогам взаимодействия.
- Финализация процедуры найма и согласование сроков выхода новичка.
- Подготовка технического оборудования и доступов для начала работы.
- Формирование онбординг-плана под конкретную роль в организации.
- Мониторинг регулярной обратной связи на каждом этапе адаптации.
- Формулировка промежуточных планов развития сотрудника.
- Создание шаблона оффбординг-процедуры для уходящих.
Проработав предыдущий цикл, дополнили HR-активности стандартами и церемониями, отслеживающимися на регулярной основе, для своевременного и опережающего обнаружения критических уязвимостей организации:
- повышение показателей удержания благодаря транслированию внутренних ценностей
- постоянный мониторинг рынка с целью нахождения лучших и для резерва текущим
- построение рабочей атмосферы для продуктивного взаимодействия в командах
- оптимизация затрат за счёт увеличения производительности сотрудников
- сбор обратной связи используя оценку 360° и регулярные личные встречи
- обеспечение непрерывности ведения бизнеса на всех этапах разработки
- создание ощущения новизны, пользы и открытости на рабочем месте
- ведение индивидуальных планов развития.
Следующим шагом взялись за доработку и формализацию имеющиеся стандартов и политик компании, через которую пропустили каждого сотрудника, убедившись в том, что все понимают, куда движется организация.
Не оставили без внимания подход к вознаграждению, адаптированный под годовые премии и бонусы. Отдельно создали комплексную систему оценки полезности каждого сотрудника и соответствующий процент надбавки.
Всё вышеперечисленное «накрыли» написанием верхнеуровневой документации по продукту, взаимодействию различных ролей в организационной структуре и смежными административными протоколами.
Осуществив львиную долю структурированных активностей, подошли к формированию HR и рекрутинговой команд. Полагаясь на целевое количество сотрудников, утвердили структуру:
- руководитель офиса человеческих ресурсов (CHRO)
- три человека, отвечающие за 50 коллег каждый (HR)
- глава отдела рекрутинга, отвечающая за поиск, отбор и найм (HoR)
- трое сотрудников, отвечающих непосредственно за поиск, отбор и найм (Recruiter).
Завершающим этапом осуществили процесс комплектования целевых отделов и департаментов организации, основанном на выстроенных процессах и описанных стандартах. К компании присоединились талантливые менеджеры и специалисты, ускорив путь к намеченной цели.
По итогам проделанной работы пришли к показателям:
- подобрали опытные отделы фронта (продажи, поддержка) и бэка (разработка, маркетинг)
- реактивными темпами увеличили штат с 43 до 167 сотрудников за 11 месяцев
- построили понятную расширенную структуру организации с чёткими ролями
- выстроили документооборот, включая стандарты и политики компании
- создали HR и рекрутинг департаменты из восьми человек
- внедрили и автоматизировали процедуру найма коллег.
В результате удалось построить устойчивый автоматизированный процесс работы с талантами на годы вперёд с возможностью оперативно изменять существующую модель в будущем без какого-либо негативного влияния на организацию.
Убедились в том, что построить свою унифицированную модель оказалось более чем реалистичной задачей, требующей изрядной доли экспертизы и усилий. Решение относится к частному случаю, однако, используя существующие элементы, можно смоделировать аналогичное в своём бизнесе.