Проекты, Производство | Олег Брагинский, Яков Шмарин
Заводы и фабрики обязаны стать ярким олицетворением стандартизации. С основателем «Школы траблшутеров» Олегом Брагинским и учеником Яковом Шмариным расскажем, как оперативно править ошибки проектирования и ввода в эксплуатацию сложного оборудования.
Руководителю не всегда удаётся участвовать в проекте от самого начала до победного конца. В наследство от прошлых управленцев могут достаться программы и задумки с необдуманными решениями, неполноценными расчётами, упущенными деталями.
С одним из заказчиков оказались в ситуации, когда старый «топ» ушёл, а поскольку оформлению решений и документации не уделяли должного внимания вместе с ним «ушли» и все замыслы. Для оценки ситуации и перепроектирования на лету придерживались следующих шагов:
- Описали и проанализировали технологический процесс.
- Согласовали конфигурацию линии и планировку.
- Разработали коррекционный план мероприятий.
- Собрали все доступные справочные данные.
- Произвели пусконаладочные работы.
К моменту нашего привлечения часть оборудования уже стояла в предполагаемом месте эксплуатации. Простой вопрос: «Почему именно здесь?» встретил задумчивость на лицах коллег. Ответить на него предстояло самостоятельно, для чего собрали информацию:
- Спецификации выпускаемых продуктов, включая сырьё, тару, ингредиенты и материалы.
- Условия содержания и пересечения компонентов с точки зрения пищевой безопасности.
- Точки присоединения водоснабжения, водоотведения, паропровода, электроэнергии.
- Планируемый план выпуска и соответствующие объёмы потребления компонентов.
- Размеры пришедшего и находящегося в пути оборудования.
- Источники и пути движения составных элементов к линии.
- Мощностные характеристики имеющихся коммуникаций.
- Последовательность технологического процесса.
- Пути движения готовой продукции от линии.
- Актуальные размеры помещений.
Уточнив информацию о технологическом процессе, построили карту потока создания ценности. Заметили значительный дисбаланс производительности агрегатов. Задумка модернизации заключалась в совершенствовании процессов дозирования продукта и укупорки банки.
Однако, комплексная оценка полной цепочки показала, что при работе на заготовительных операциях по-старому весь эффект от автоматизации части процессов нивелируется. Кроме того, был упущен момент обработки двух важнейших подвидов продукции.
В одном случае линия разрывалась в середине для выемки продукта на этап термообработки, в другом – перекладываний не требовалось, и продукция перемещалась непрерывным потоком.
На план участка с предполагаемым размещением линии нанесли потоки движения ингредиентов, вспомогательных материалов, полуфабрикатов. Обнаружили значительные пересечения неподходящих компонентов, например, гофротары и открытого продукта.
При изолированном размышлении о материальных маршрутах проблемных моментов не замечали, но при нанесении на карту совокупных перемещений с учётом всех выпускающих линий цеха всплыли коварные нерешённые проблемы.
Проверили баланс мощностей и энергопотоков. Если по электричеству, пару и подаче воды соответствие подтвердили, то с канализацией возникли сложности. Проявилась большая разница между канализационными трапами и точками слива с единиц оборудования.
Беспечность при воплощении изначального плана привела бы к затоплению части пола в процессе. Оставалось бы надеяться на корректные уклоны и дожидаться естественного слива.
Дополнительный фактор, который ранее не учитывался, – потенциальное расширение линии. Если на начальном моменте проектировалась всего одна установка пастеризации, то при выходе на номинальные мощности полной загрузки их бы потребовалось уже три-четыре.
Чертежи некоторых компонентов производственного потока отсутствовали, что натолкнуло на мысль, – стоит тщательно перепроверить и существующие. После ревизии чертежей устранили расхождения в размерах базового пространства и габаритах агрегатов.
Выявленные вопросы указали на необходимость повторного согласования компоновочного решения с учётом факторов:
- Сокращение длины прокладки дополнительных коммуникаций по энергоносителям и вспомогательным полуфабрикатам.
- Потенциал дальнейшей модернизации и расширения участка.
- Оперативная перенастройка с одного типа продукции на другой.
- Возможность дополнительной автоматизации заготовительных процессов.
- Исключение пересечений несовместимых с точки зрения качества материальных потоков.
Дополнили чертёж компонентами, участвующими в процессе без привязки к местности. Выяснилась недостаточность технологических проходов в предполагаемом месте установки:
Ситуация усугублялась тем, что некоторые элементы оборудования уже смонтировали, и к ним вели коммуникации. Инженерам не нравилось переобувание на лету, но сбор данных и систематизация фактов предоставили сильные аргументы против психологической инерционности.
На первом этапе добились паузы в монтажных процессах на 24 часа, за которые предстояло предложить альтернативную планировку. Предоставили восемь вариантов. Согласно подходу траблшутинга после трёх-четырёх гипотез стали появляться и более оригинальные идеи.
Выбрали вариант, который приводил к нарушению заводского проекта по сопряжению элементов, однако решал многие логистические проблемы за счёт поворота одной из единиц техники. Перед переносом оборудования решили разметить выбранные места мелом.
Всякий раз при проектировании кажется, что моделирование излишне, так как всё учтено и продумано. Но, как всегда, вопреки успокоенности обнаружили огрехи в десятки сантиметров. Переставлять тяжёлое оборудование всегда сложнее, чем перечертить рукой отрезок на полу.
Производственные процессы до модернизации проводились в ручном режиме, задействуя часть элементов линии. Для переноса оборудования необходимо было остановить выпуск продукции.
Требовались слаженные действия, поэтому подготовили план мероприятий:
- Прокладка энергетики к установленному месту.
- Демонтаж коммуникаций на старом месте.
- Закупка дополнительных компонентов.
- Перемещение оборудования.
- Монтаж агрегатов.
Время с момента отключения оборудования до запуска в новой локации характеризует потери прибыли. Поэтому перед часом Х проверили наличие материалов и инструментов, проинструктировали ключевых сотрудников.
После сборки линии приступили к пусконаладочным работам совместно с поставщиками. Практика показала, что при взаимодействии с подрядчиками желательно придерживаться правил:
- Провести предварительное интервью с прибывшими специалистами. Может оказаться, что приехал не вполне компетентный сотрудник. Стоит уточнить, как долго коллега работает в сервисных процессах и знаком ли с аналогичной линией.
- Запросить заранее чек-лист подготовки к приезду. Какие инструменты будут свои, какие желательно подготовить.
- Запросить план пусконаладочных работ. Какова последовательность проверки, какие параметры настройки, что будет являться критериями удачного пуска.
- Проводить оперативки утром и вечером. Наладчикам неудобно просить дополнительные ресурсы или выгоднее отбыть командировочные независимо от результата. Рассчитывать на совершенную систему не стоит.
- Не стесняться эскалировать проблемы, которые не может решить сервисный инженер, высшему руководству партнёров.
В результате перенастроили линию так, чтобы обеспечивать выпуск продукции в промышленном масштабе в установленный срок. Заказчик остался доволен результатом и аккуратностью вида:
