Публикация Школы траблшутеров

Оценка рентабельности студийного пространства

Время чтения: 17 мин 40 сек
19 января 2024 г. Просмотров: 119

Проекты, Управление | Даниил Шмитт, Владислав Иванов

В поисках бизнес-идей хочется гореть и фантазировать и совсем нет желания высчитывать скучные показатели. Управляющий партнёр «Школы траблшутеров» Даниил Шмитт и ученик Владислав Иванов рассказывают о помощи стартаперам в планировании небольшого бизнеса.

В 2019 году пригласили принять участие в проекте по запуску предприятия: студия видеосъёмок и лекционное пространство в Новосибирске. Инвестор-заказчик желал снять помещение в центре города, закупить оборудование и мебель, сдавать по часам спикерам, коучам, тренерам…

Участники команды проекта и их роли: собственник – инвестор-заказчик, генеральный директор – ответственный за клиентов, технический директор – взаимодействие со специалистами монтажно-операторского искусства, программный директор – состояние помещения и его функционирование.

Чтобы точнее сформулировать идею, определить целевую аудиторию и ключевых партнёров, подумать над сегментами и способами выстраивания отношений, разобраться с каналами коммуникаций подготовили канву бизнес-модели:

  1. Основной партнёр: региональная компания с большой сетью контактов среди бизнес-тренеров и коучей.
  2. Основные направления деятельности:
    1. ведение радиоэфиров
    2. запись видеоинтервью
    3. запись и обработка видео
    4. сдача помещения в аренду
    5. проведение тренингов и курсов
    6. создание видеоконтента под ключ.
  3. Основные ресурсы:
    1. помещение – 52м2
    2. оборудование
    3. финансы
    4. связи.
  4. Ценностное предложение: первая в Новосибирске профессиональная студия создания инфоконтента полного цикла.
  5. Отношения с клиентами:
    1. прямые коммуникации
    2. персональное общение
    3. помощь в создании контента
    4. автоматический сервис бронирования.
  6. Каналы взаимодействия:
    1. интернет и социальные сети
    2. личные знакомства
    3. холодные звонки
    4. email рассылка.
  7. Сегменты клиентов:
    1. тренеры личного роста
    2. тренинговые компании
    3. сетевые компании
    4. предприниматели
    5. бизнес-тренеры
    6. фрилансеры
    7. бизнесмены
    8. карьеристы
    9. эксперты
    10. блогеры
  8. Структура расходов:
    1. создание фирменного оформления
    2. оплата рекламной кампании
    3. оплата услуг специалистов
    4. закупка оборудования
    5. ремонт помещения
    6. заработная плата
    7. арендная плата
    8. закупка мебели.
  9. Потоки выручки:
    1. проведение платных событий
    2. сдача помещения в аренду
    3. услуги записи видео
    4. реклама.

Рассматриваемое помещение площадью 52м2 было разделено на две комнаты: 40 и 12 м2. Меньшую предполагалось отвести под радио- и видеоэфиры, а зал – для мастер-классов, лекций и записи материалов онлайн-курсов. Расчётное количество посадочных мест – на 25 человек.

На схеме представлено предполагаемое зонирование помещения:

На небольшой территории удалось разместить несколько зон: переговорная, которая может служить и для записи интервью; барная стойка – за ней можно работать до начала события; стол администратора, место режиссёра-оператора. Для удобства – гардероб и небольшая кладовая.

Меблировать студию планировали постепенно: сначала необходимый минимум, а по мере роста загруженности – докупать и доукомплектовывать остальным. На старте рассматривали закупку столов, стульев и жалюзи. Смета представлена в таблице ниже, цены – на момент составления:

 

Подход MVP (минимально жизнеспособный продукт) не касался оборудования. К нему подходили основательно и готовились приобрести максимальный комплект на старте, чтобы качество главного актива было конкурентноспособным по сравнению с профессионалами на рынке:

 

Помимо вложений в оборудование и мебель выписали регулярные платежи, необходимые для существования студии. Особенно это важно пока бизнес в болоте Портера. Кроме аренды и заработной платы в ежемесячные расходы вписали телефонию, интернет, рекламу:

 

Технических специалистов планировали привлекать через аутсорсинг с оплатой по завершении задач. К ним относились: режиссёры и операторы, монтажёры и сценаристы, дизайнеры презентаций и писатели. За работу с камерой должен был сесть технический директор.

Его программный коллега стартовал с позиции администратора помещения: ведение расписания комнат, консультирование звонящих по вопросам сотрудничества, встреча приходящих гостей, оказание помощи с подготовкой на месте, обеспечение водой и кофе-чайными запасами.

К моменту найма первого сотрудника в штат предполагалась следующее заработных плат:

  • программный директор – 60’000 руб./мес.
  • генеральный директор – 80’000 руб./мес.
  • технический директор – 60’000 руб./мес.
  • администратор – 25’000 руб./мес.

График работы установили с 9:00 до 22:00. В период с 18 до 22 часов действовал приоритет на события в большом зале. Съёмки материалов для последующей обработки монтажёром выносились на первую половину дня. Звукоизоляция на данном этапе не рассматривалась.

Подготовили прайс-листы с перечислением основных и дополнительных услуг:

 

Для проведения и подготовки различных видов вебинаров, пример продающего:

Аналогично для трансляций и съёмок из большого помещения с добавлением фоторепортажа в процессе съёмки за 1’500 руб. в час.

После составления прейскурантов построили модель денежного потока на пять лет. Инфляцию брали исходя из прогнозов Центрального банка Российской Федерации. На момент подготовки Cash Flow в 2019 году ожидаемое обесценивание денег составляло 4,7-5,2%. Для расчётов взяли 5%.

Выручку определили по трём сценариям: оптимистичному, нейтральному и пессимистичному. Делали усреднённо: стоимость часа студии (3’000 руб.) х количество оплаченных клиентами часов (500 ч.) – для худшего сценария. Сейчас бы рекомендовали делать 5-7 моделей с шагом в 2-5%.

Модель денежного потока для негативного варианта:

 

Для периодов без прибыли за налоговые отчисления взяли приблизительные значения обязательных платежей для индивидуального предпринимателя. С положительным доходом сумма к уплате считается как 15% от разницы между Доходами и Расходами (УСН 15%).

Первые два года убыточны для студии. Чтобы продолжать работу, было решено определить денежную подушку, при превышении которой деятельность прекращается и фиксируются убытки. В нашем случае заказчик готов был вложить ещё 5 млн. руб.

Сделав расчёт поступлений и оттока денег, подготовили таблицу с результатами эффективности проекта. Стоимость капитала приравняли к 20% по требованию собственника. При наличии заёмных средств нужно учесть и стоимость пользования кредитами.

 

Приведённый денежный поток (NCF) – сумма денежного потока от операционной деятельности и инвестиционной. То есть из него уже убраны расходы: прямые, налоги, амортизация и пр. Остаются только поступления средств с учётом инфляции.

Приведённая стоимость (PV) проекта отражает текущую стоимость будущих денег. Рассчитывается как: NCF выбранного года / (1 + Rск) в степени года. Например, если хотим посчитать PV для второго года проекта, то возводим знаменатель дроби в квадрат.

Чистый дисконтированный доход (NPV) – сумма всех значений приведённой стоимости. Отражает итоговое значение денег, которое можно заработать в проекте с учётом всех оттоков и потерь.

На негативном сценарии внутренняя ставка доходности (IRR) получилась 4%. При оптимистичном сценарии – 40%. Задумка могла оказаться достаточно прибыльной или довольно убыточной.

В рамках проекта составили реестр возможных рисков. Вероятность возникновения и степень влияния проставлялись по средневзвешенным оценкам всех участников команды проекта. В столбец «Стоимостная оценка» записывали денежные значения возможного ущерба:

 

И для трёх самых опасных рисков составили план митигации: перечень возможных действий для снижения степени воздействия риска и/или его вероятности, а также порядок действий на случай наступления нежелательного события:

В процессе инвестор-заказчик потерял интерес к проекту: пугал большой разброс финансовых показателей при разных сценариях, появились лучшие альтернативы в профессиональной сфере, возникли сложности в семье.

Микробизнес – требовательная деятельность. В первую очередь к основателю и его команде: работа ночами и минимум отдачи, нехватка компетенций и невозможность залить проблемы деньгами. Частая практика – формат семейного дела для слаженного и низкозатратного старта.

* социальные сети Instagram и Facebook принадлежат компании Meta – организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.