Публикация Школы траблшутеров

13 принципов руководителя в аварийной обстановке

Время чтения: 10 мин 15 сек
8 апреля 2024 г. Просмотров: 155

Проекты, Производство | Олег Брагинский, Яков Шмарин

С основателем «Школы траблшутеров» Олегом Брагинским и учеником Яковом Шмариным расскажем о чёртовой дюжине правил вдумчивого босса при неприятных неожиданностях.

Не станем рассматривать чрезвычайные происшествия, угрожающие здоровью или жизни. Поговорим о проблемных ситуациях, блокирующих нормальную работу бизнеса, не разрешённых сотрудниками в течение нормативного периода реагирования.

При нештатных ситуациях мало времени на размышление, поэтому заготовленные реакции помогут действовать управленцу максимально эффективно при уверенном возвращении компании к стабильному ритму. Для этого собрали 13 рекомендаций.

Первое. Создать систему информирования. Инструментом выявления вредных событий станет «Цепочка помощи». Принцип заключается в наделении работников правом и ответственностью за сообщение о сложностях в обход привычной иерархии. Для построения потребуется:

  1. Типизировать возможные проблемы. У сотрудника на линии могут быть проблемы с оборудованием, качеством входящих компонентов или транспортировкой.
  2. Определить уровни иерархии по каждому типу. Рабочий сообщает инженеру цеха, который информирует главного инженера, извещающего генерального директора.
  3. Установить время для решения проблемы на каждом уровне до передачи информации на следующий. Эскалация возможна только по исчерпанию попыток.
  4. Указать подробные контактные данные каждого ответственного.
  5. Форматировать в виде плаката и разместить в подразделения.

При возникновении проблемы, препятствующей выпуску продукции, рабочий обращается к первому уровню помощи. Если в течение установленного времени вопрос не решается, сообщает вышестоящему руководству напрямую на уровень выше, вплоть до генерального директора.

Второе. Оценить возможные последствия. Высокопроизводительная линия, у которой каждая минута простоя обходится миллионными потерями, и дряхлый аппарат, выпускающий побочную продукцию, будут требовать совершенно разного внимания. Необходимо взять в расчёт:

  1. Объёмы текущих заказов, связанных с оборудованием. При расчётной средненедельной загрузке в 90% любая потеря темпа может привести к невыполнению месячного плана.
  2. Технологические ограничения. На фермах с доильными механизмами простой «карусели» на несколько часов может привести к значительному стрессу животных из-за смещения времени доения. А бо́льшие простои повлекут болезни и выбраковку части стада.
  3. Договорные обязательства. Все клиенты важны, но всё-таки невыполнение гособоронзаказа, или срыв поставки федеральным торговым сетям, или подвижка отгрузки внутри холдинга повлекут за собой разную степень ответственности.

Третье. Определить способы резервирования. Даже имея информацию от работников о сроках восстановления системы, нельзя полагаться только на неё. По умолчанию считаем, что исправить проблему не получится, – заранее сочиняем альтернативные способы реагирования.

В торговой точке с холодильными и морозильными камерами пропало электричество. Электрики обещают восстановить через час. Не задумываясь, устанавливаем бензиновый генератор. Ремонт завершился через 4 часа вместо 60 минут, но резервное питание подавалось уже через 90 минут.

Вышло из строя оборудования для нарезки ломтиков продукта. Восстановление возможно в течение суток. Вместо ожидания успеха мобилизуем бригаду для выполнения операции ручным образом. Производительность снижается в разы, однако продукция уезжает клиентам вовремя.

Четвёртое. Актуализировать справочную информацию. Следующим шагом допустимо погрузиться в предметную область. Конечно, будет лучше, если сможете «читать» электрические принципиальные схемы, топографические карты или программный код 1С, но что, если нет?

Само наличие «матчасти» обнадёжит – коллеги не действуют с закрытыми глазами. Возникнет понимание объективного контроля ситуации.

Есть байка про знаменитого физика, который, не вникая в конструкцию сложной установки, просто спросил: «А что, если закроется этот клапан?», тыкнув на первый попавшийся элемент. Эксперты с недоумением пошли разбираться и обнаружили системную ошибку.

Пятое. Описать принцип действия. Попросите главного «решателя» описать, а лучше нарисовать принцип работы «как должно быть». Даже не погружённому в предмет руководителю быстро станет ясно – понимает ли ремонтник последовательность действий или фантазирует.

Простая блок-схема с функциями объектов и нахождением вышедшего из строя звена поможет персоналу наткнуться на новые идеи для решения. Применяя логику и здравый смысл, сможете примерно оценить корректность предпосылок и прогнозов относительно причин неисправности.

Шестое. Сопоставить слова подчинённых с реальностью. Персонал, привыкший к некомпетентности руководителей, может запросто «сморозить» любую версию насмешливой издёвки типа «синусоида тока слишком прямая» или «температура воды опустилась ниже нуля».

Лучше приехать на место и воочию убедиться, что тэны сгорели, датчик не работает, температура не поддерживается, файл не обрабатывается. Если оказаться в гембе не удаётся, попросите сделать фото, видео, прислать логи программ или серию скриншотов экрана с проблемой.

Седьмое. Регламентировать периодичность брифингов. Понять прогресс решения неисправности поможет сформулированный ранее принцип действия системы. Шаги должны подсказать сами сотрудники, а руководителю важно обозначить ближайшую контрольную точку.

К следующему этапу можно попросить продемонстрировать промежуточный результат. Если изначально обсудили неисправность блоков А, Б и В, договорились, что через час блок А будет восстановлен, сможем убедиться в его работе.

Сотрудники докажут верность своих предположений, либо будут лепетать бессвязные объяснения: «не так всё просто», «вы нас не так поняли» и т.д.

Восьмое. Искать дополнительные ресурсы. Иногда проблемы не должны быть решены эффективно, они должны быть просто решены. Даже при неадекватном расходовании ресурсов выигранное время окупит потери от иррациональности.

Руководителю доступны решения за рамками утверждённых регламентов или процедур. Съездить за 1’000 км на личном автомобиле за деталью или снарядить непрофильный офисный отдел в подмогу производству рядовому сотруднику не по силам.

Нет ничего зазорного, чтобы пригласить внешних консультантов, технологов, инженеров в поддержку доморощенным. Вышеуказанные пункты помогут почувствовать момент, когда внутренний персонал «посыпался» и тогда резервы должны быть наготове.

Девятое. Минимизировать бытовые трудности. В аварийном режиме работа по 12-16 часов – обычная практика. Пауза для перекуса может прервать восстановительные работы на час-полтора, если на вашем предприятии нет столовой или проблема разразилась посреди ночи.

Сотрудники могут даже и не сказать, но урчание в животе эффективность снизит. Управленцу стоит позаботиться о доставке еды, наличии воды и, в крайних случаях, простых раскладушках.

Десятое. Отслеживать «узкие» места ремонтных работ. Во время неисправности имеем дело с неповторяющимися действиями. Инструментарием процессной эффективности могут пользоваться многие, но при стабильных процессах.

При устранении проблем слабое звено будет «скакать» с места на место. Ценностью руководителя будет оперативное наблюдение за «бутылочными горлышками» и перераспределение ресурсов.

Классический мем коммунальных служб, когда один копает, а десять «начальников» наблюдают, иллюстрирует пренебрежение данным принципом. Не нужно стоять над душой и пытаться заглядывать втроём туда, где тяжело работать и одному.

При стихийном снегопаде вывели 15 сотрудников для работы лопатами. Счёт идёт на минуты. Трактора все забронированы, ставим задачу людям – чистить всю площадь.

По счастливой случайности появляется трактор, оперативно меняем тактику: сотрудники чистят снег у пандусов, а трактор – ровные широкие поверхности.

Одиннадцатое. Инициировать поиск коренных причин. Когда проблема устранена, специалисты могут передохнуть, но для руководителя всё только начинается. Определить глубинную причину неисправности и предотвратить её появление в будущем – ключевая задача.

Известны методы «5 почему» или «8D», о которых написано множество материалов. Здесь отметим: нельзя ожидать, что коллеги начнут делиться всей предысторией и рубить правду-матку. Помогут: выход в гембу, записи с камер, журналы посещений и приёма/передачи оборудования.

Двенадцатое. Скорректировать стандарты. Выясненная причина сама по себе не поможет. Убережёт от повторения дефекта изменение действий рабочих.

Типичный диалог:

- Почему пропало давление на машине?

- Распределитель вышел из строя.

- А почему?

- Мы его взяли с другого оборудования и поменяли на старый, а потом забыли заменить…

Готовим план мероприятий по учёту ремонтов, выдаче комплектующих, заказе запасных частей. Новый порядок действий должен быть утверждён и распространён среди причастных. При круглосуточной работе по графику необходимо ознакомление всех смен с нововведениями.

Тринадцатое. Поощрить отличившихся. Просится добавка «и наказать виновных», но это уже кому как нравится. После изнурительных часов в напряжении никто не ждёт от руководства речей. Слова благодарности не обеднят менеджера, но подчеркнут ценность проделанных работ.

Бонусный принцип – изучать множество навыков. В Школе траблшутеров неспроста преподаётся несколько сотен навыков. Алгоритм действий при невладении предметной областью лишь попытка не ударить в грязь лицом и найти своё место в команде.

Познания и «твёрдые» навыки смогут многократно катализировать ваш авторитет. Никогда не забудутся удивлённые глаза и уважительное рукопожатие электрика, после того как руководитель, спустившись в пиджаке в цех, резво настроит преобразователь частоты на новом оборудовании.