Публикация Школы траблшутеров

Как повысить прибыльность ИТ-компании за счёт планирования и контроля?

Время чтения: 5 мин 30 сек
12 апреля 2024 г. Просмотров: 139

Процессная эффективность, Проекты | Даниил Шмитт, Наталья Буйная

Бизнес гонится за клиентами и заказами для повышения выручки, следуя принципу «не важно сколько забьют нам, главное сколько заколотим мы» Сооснователь Школы траблшутеров, Даниил Шмитт, и ученица Наталья Буйная, рассказывают о повышении прибыли в ИТ-компании.

Согласно Адизесу жизненный цикл организации состоит из фаз: вынашивание, младенчество, активное развитие, юность, расцвет, зарождение аристократии, охота на ведьм, бюрократизация. В основе – функции PAEI:

  • Provide – удовлетворять потребности рынка
  • Administrative – соблюдать регламенты
  • Entrepreneurial – поощрять предприимчивость
  • Integrate – создавать атмосферу сотрудничества.

В начале – решение задач, устранение боли клиентов. Коммерческая жилка даст шанс закрепиться на рынке. Новаторство и усердность выведут на стадию юности. Расцвет поддержат интеграция и администрирование: подпитают предпринимательство, структурируют деятельность.

Рассмотрим ИТ-компанию по разработке программного обеспечения. Клиенты оплачивают работы на основании стоимости часа, указанной в договоре. Провели анализ ключевых показателей, выяснили что доход фирмы зависит от двух метрик:

  1. часы по клиентским проектам
  2. средняя часовая ставка инженеров: разработчиков, тестировщиков, проджект-менеджеров, технической поддержки.

В ходе обсуждения предположили, что взлететь помогут управленческие решения по оптимизации проектной деятельности и загрузки трудовых ресурсов. Учёт в компании простой – фиксируется название проекта, имя сотрудника, количество отработанных часов.

Выяснили, что есть часы неоплачиваемые: найм, адаптация, увольнение, заполнение опросников, администрирование, обучение, стажировки, простои, исследования. Обнаружили ненужные сложности учёта: под каждую свежую задачу заводился новый проект в системе.

В январе 2020-го общее количество проектов достигло 92, при этом только 57% были для внешних заказчиков. Собрали статистику за полгода: количество неоплачиваемых проектов росло на протяжении всего периода за исключением апреля и мая. К июню набралось 105 штук.

Хотелось лучше понимать, чем занимаются сотрудники. Вооружились программой фиксации рабочего времени – BigTime. Выбор сделала головная компания – хотела техническое решение для реализации желанного функционала в одной утилите.

В июле 2020-го перенесли проекты в новую программу, половина из них не приносила выручки. На следующий месяц количество снизилось с 106 до 103, а доля неоплаченных – до 36%.

Положительные эффекты учёта:

  • Клиент видит, кто чем занят. Категории активностей разделили по функционалу: разработка программ, тестирование, администрирование.
  • Виден процент внешних и внутренних часов.

С детализированной системой трэкинга времени руководители почувствовали драйв. Количество проектов уменьшилось за счёт подкатегорий: добавляли фазы и подфазы по городам, кварталам, инициаторам и исполнителям активностей. Росли как грибы после дождя, именовались сумбурно.

На выходе получили иерархию подкатегорий. В таблице представлены две из четырёх:

Полученные часы разделили на контролируемые и неконтролируемые. К последним отнесли: простой из-за окончания заказов, экспертизу до заключения договора с клиентом, найм, увольнения и адаптацию работников.

Отбросили не поддающиеся регулированию задачи, оставшиеся разделили на пять категорий на уровне компании:

  • цели отделов
  • управление командой
  • профессиональное развитие
  • взаимодействие с HR-отделом, стажировки и школы

Это упростило процесс планирования и контроля рабочего времени.

На основе проведённого анализа изменили структуру организации и проектов:

  • отказались от руководителей проджект-менеджеров
  • завершили стажировки, отвлекающие экспертов компании
  • сократили фонд оплаты труда административных должностей
  • передали управленческий функционал проджект-администраторам, разработчикам и тестировщикам.

Отдел производства программного обеспечения разделили на пять групп. Руководители получили в управление несколько проектов и прикреплённых сотрудников вне зависимости от функционала.

Оставили стандартные категории отделов и HR-активностей.

Зафиксировали лимит по внутренним активностям – 3% рабочего времени.

  1. 1,5% на цели отдела, образование, профессиональное развитие, управление командой (Unit)
  2. 1,5% на взаимодействие с отделом управления персонала (HR RU).

Выделили два департамента Support & Infrastructure Department и Innovation Department, занятых внутренней поддержкой, качеством экспертизы и оптимизацией процессов. Их функции с отличной от других схемой заняли менее 0,5% от общего количества часов компании.

Карта отслеживания и планирования рабочего времени предстала для руководителей как на ладони, требовала минимум затрат времени. На все внутренние инициативы хватало 3% рабочего времени. Процент неконтролируемых задач в среднем составил 7%.

Так 90% рабочих часов превратилось в оплачиваемые клиентами, что увеличило прибыль компании и позволило взять больше проектов.