Управление, Собственник | Олег Брагинский, Иван Уралов
Владелец бизнеса не всегда согласен с руководителем. Это удручает и дезориентирует. Проведём заочную беседу, чтобы показать отличия мышления. За собственника рассуждает основатель «Школы траблшутеров» Олег Брагинский, за менеджера – ученик Иван Уралов.
Наёмный руководитель может считать действия владельца некорректными, нелогичными и непоследовательными. Изучив практику и теорию менеджмента, управленец выстраивает крепость убеждений, которые учредитель считает медлительностью, бюрократизмом или… вредительством.
Для согласования коммуникаций в высших слоях компании разберём отличия точек зрений:
- Делопроизводство
Приказы и распоряжения, регламенты и инструкции важны, но нервируют акционера количеством и трудоёмкостью. Неформальный подход возможен при небольшом количестве сотрудников. «Число Данбара» указывает на 150 человек, способных к комфортному взаимодействию.
При заходе за пятую сотню сотрудников можно ли каждому рассказать порядок действий? Как проверять все шаги без регламента? На что ссылаться при поощрениях или наказаниях?
Задача руководителя: закреплять решения письменно, приучать коллег к ориентации на утверждённые документы. Учитывать при этом как букву, так и дух «закона».
Позиция собственника: начитались книг, наслушались тренеров, подменяют работу волокитой. От написания бумажек жизнь лучше не становится. Лучше бы это время тратили с большей пользой.
Компромисс. Сформировать список важной нормативки, определить ответственных, составить оглавление. Найти «мёртвый сезон», когда работы мало и наполнить документы содержанием.
- Эффективность персонала
Есть гипотеза, что сотрудники не работают на 100% возможностей. Попадаются мотивированные, способные коллеги, которые стремятся превзойти себя, но это скорее исключение. Собственника всегда будет раздражать болтающий в курилке персонал. Даже если накануне совершили подвиг.
Наёмные сотрудники – не предприниматели, не должны и вряд ли будут относиться к делу, как к собственному, не будут использовать оборудование столь же бережно, как у себя дома. Не станут переживать о перебитом шланге, порванной перчатке, залитом водой сенсорном экране станка.
Кроме этого, есть дежурные сотрудники, например, электрики. Конечно, их можно застукать в каптёрке на диване. Могут крутить болт полдня. Но раз в месяц возникает аварийная ситуация, в которой номинальных мощностей не хватает и «спящие» коллеги с лихвой окупаются за пару часов.
Воспитывать стремление и рвение, создавая условия для бережливости, руководитель обязан, но достижима ли максимальная самоотдача на всех уровнях? Задача менеджера – так выстроить процесс, чтобы при 80%, а то и 70% эффективности работников достигались целевые результаты.
Мнение руководителя: даже при тщательном планировании авралы случаются. На помощь приходят коллеги, способные на самоотверженный подвиг. Таких подгонять точно не стоит.
Мысли собственника: плачу за работу, не надо пафоса. Незаменимых нет и, если кто-то думает, что может бездействовать после интенсивного включения, то это прямая дорога к увольнению.
Компромисс. Начать называть старательных на совещаниях по фамилии, показывать фотографии в презентациях, чтобы верхи знали лучших в лицо. При таком подходе защита не потребуется.
- Оперативные совещания
Регулярный менеджмент помогает персоналу предсказывать: за что будет спрос и когда. Предсказуемость и последовательность требований топов повышают эффективность и руководителей среднего звена, и специалистов. Неожиданности порождают недоверие.
Ежедневные встречи дисциплинируют, повышают ответственность перед командой. «Сморозить» объяснение начальнику не то же самое, что выглядеть безалаберным внутри коллектива. Коллеги, видя друг друга, вспоминают вопросы, которые вертелись в голове, но не было повода их обсудить.
Есть множество мемов на тему «Не знаешь, что делать – собери совещание», «приклеить или прибить», которые дискредитируют формат. Но видится, проблема не в подходе, а в отсутствии компетентности, дисциплины, решительности и ответственности за решения совещающихся.
Идея руководителя: надо каждому дать шанс улучшать показатели и удерживать фокус на том, что проверяется регулярно. Причины недостаточной производительности искореняются совместно.
Видение собственника: лясы точат, вместо того, чтобы заниматься конкретными задачами. Нет необходимости вводить ритуалы, тем более, что два-три человека решают любую проблему.
Компромисс. Вести протокол с отражением решений по поднятым вопросам и затраченным временем. После 5-минутной «переклички» отпускать тех, кто не задействован в ключевых темах.
- Ответственность
Можно угадывать желание собственника, пытаться залезть во все «дыры», но это невероятно энергозатратно. Менеджменту поможет распределение ответственности за статьи бюджета, функции и проектные результаты. Чётче формализована задача – понятнее критерии успеха.
Когда возникла проблема, не ясно кто именно допустил ошибку и вопрос не эскалируется, не возникает обучающий эффект. Невозможность и нежелание прозрачно определять виновного – признак дезорганизации. В лучшем случае сотрудники подумают, что нужно больше стараться.
Собственник, возможно, считает: «надавлю на всех разом, пусть сами разбираются кто за, что будет отвечать». Но со стороны подчинённых возникает эффект демотивации за несправедливые «тумаки». А ещё воду мутят умники, действующие по принципу: кто первый в уши напел, тот и прав.
Подход руководителя: формализовать организационную структуру, перегруженным сузить круг задач, объявив об этом. Если функция без ответственного – найти резерв внутри или на рынке.
Опыт собственника: бодро позвонить или подойти к стахановцам и в который раз предложить временно закрыть собой дыру. Для активных – отличный шанс получить незаслуженные плюшки.
Компромисс. Провести нормирование, определив количество и длительность 60% рабочего времени. Установить надбавки за переработки и премии за внезапные инициативные активности.
- Управленческая иерархия
И в армейских уставах, и в корпоративных практиках задачи и отчёты идут по вертикальным цепочкам. Для оперативного решения специальных вопросов структура компании пересобирается в выделенные проектные команды. Временные коллективы достигают целей и распускаются.
У собственника есть безусловное право давать распоряжения всем в компании, но что происходит, когда задача прилетает на один-два уровня вниз в обход непосредственных руководителей? У специалиста возникает два начальника, ведь отчитаться нужно и боссу и собственному менеджеру.
Подрывается авторитет руководителя: раз собственник даёт задачу, значит менеджер что-то делает не так. Некоторые сотрудники начинают «звездиться»: «Иван Иваныч выдал мне задание лично! Наверное, я ценен для него…» после чего время тратится на обратное «перевоспитание».
Надежда руководителя: получать задачи и отчитываться согласно иерархии. При наличии вопросов на местах не корректировать ход событий без ведома непосредственного менеджера.
Понимание собственника: еду на том, кто везёт. Реагирующие быстро – надежда и опора. Имею право распоряжаться кем хочу, и посредники с согласователями мне категорически не нужны.
Компромисс. Устраивать еженедельные встречи топов с владельцами бизнеса в формате «один на один». Первые два месяца уделить психологии, затем проводить беседы реже – только по делу.
- Объективность данных
Зачем отчёты по отгрузкам, если во дворе стоит машина, которую три часа не могут отгрузить? Зачем смотреть на среднюю выработку по участку, если вручную режут ломти, тратя много сил? Ну и что, что уровень сервиса соответствует целевым 98%, вчера получили штраф за недопоставку.
В частных ситуациях всегда будут досадные и «несвоевременные» отклонения от среднего. Возможно ли добиваться идеального результата по каждой упаковке? Теоретически – да, но будет ли это экономически целесообразно? Точно нет, но шефу иногда так хочется поиграть в спасателя!
Намерение руководителя: согласовать перечень показателей. Обеспечивать уровень нормативов, сокращать разброс значений для повышения стабильности, бить тревогу при негативном тренде.
Оценка собственника: достали эти отчёты и формулы. Постоянно замечаю шероховатости, которых быть не должно. Поиск корневых причин неинтересен – быстро реагируйте на конкретику.
Компромисс. Боссу категорически нельзя вмешиваться в процесс. Добавление ресурса и внимания является категорически вредной мерой. Следует-таки договориться работать по средним цифрам.
- Устранять причины проблем, а не последствия
Создавать проблемные ситуации, а потом преодолевать – удобный способ демонстрировать эффектность, но не эффективность. Чёткая однозначность этапов, помноженная на расчётное время исполнения – единственный путь к стабильности без кнута и криков надсмотрщиков.
Копаться в источниках затыков, искать непонимание сотрудниками обязанностей, выявлять некорректные настройки оборудования, обнаруживать несогласованность с поставщиками – занятие нудное и неблагодарное. Стоит ли напрягаться, чтобы упреждать, а не вечно догонять?
Дальновиднее применять инструменты анализа инцидентов, системно проводить эксперименты, подтверждающие гипотезы, накапливать опыт и делиться с коллегами. Если делать «домашнюю работу» в светлое время суток, ночами машины будут стоять не 100 часов в месяц, а 10.
Цель руководителя: обучить команду поиску корневых причин проблем, спрашивать с подчинённых план упреждающих действий. Проводить анализ несоответствий и управлять базой знаний.
Взгляд собственника: если все будут быстрее бегать и внимательнее относиться к делу, проблем не будет. Вместо душещипательных разборок полётов двигайтесь шустрее и работайте головой.
Компромисс. Менеджеру стоит сколотить партизанские группы, которые зафиксируют старые сложности, проведут замеры, отыщут потенциал улучшений, чтобы предъявить итог шефу скопом.
- Распределение приоритетов
Проблемная ситуация вытекает из предыдущих пунктов. Как найти время на важное несрочное, если мерило эффективности – тушение пожаров? Как согласовывать планы, не проводя оперативные встречи руководителей? Встречаются топы, не требующие контроля, но точно не все.
Если день начинается с новых задач, но судьбой старых никто не интересуется, – о чём думает сотрудник? Руководитель стремится удерживать целеуказание, выстраивать последовательность шагов. Собственник может необдуманно смахнуть фигуры с шахматной доски и начать новую игру.
Желание руководителя: утвердить иерархию целей от стратегических до оперативных. Выбрать периодичность корректировки приоритетов. Согласовать процедуру изменений важности задач.
Аргументы собственника: планируйте для себя, в моей власти останавливать активности, менять очерёдности, выполнять перепоручения. Хотите играть в управленцев – пожалуйста, но без меня.
Компромисс. Ругаться с владельцем до хрипоты в цехах и на виду у других нельзя. Берите удочки, ружья или корзинки для грибов, чтобы вместе поплавать, походить, побродить и… договориться.
- Проектирование систем
Инженер за компьютером выглядит бездельником, а после проекта по запуску системы охлаждения вентиляции цеха температура не опускается до заданных значений. Никто не вспомнит, что год назад торопились, не прописали ТЗ, сэкономили на расчётах, закупили слабое оборудование.
Конечно, не стоит «зарываться». Иногда достаточно эскиза или расчёта на салфетке, но только формализованное в письменном виде ТЗ даст возможность оценить достижимость начального замысла. Тем более что начинается всё одиночными нотами, а заканчивается аккордами.
Чаяния руководителя: утверждать документацию по новым объектам на бумаге. Наделять ответственностью согласовантов за принятые решения. Следить за выполнением намеченного.
Посыл собственника: в начале пути со всеми разговаривал «на мигах», рисовали идеи палками на песке, ну сколько можно выверять многостраничные тексты и чертить сложные схемы. Для кого?
Компромисс. Без чёткого ТЗ результат будет ХЗ. Можно выбрать несложный проект и нарочно провести без привычной фиксации, а потом показать, что с трудом вернули упавшее на места.
- Процесс или результат
К желаемому идут не всегда простыми путями. Есть агрессивный стиль с частым общением на повышенных тонах и звенящем воздухе на собраниях. Есть спокойный, но строгий спрос со стремлением к уважительной обстановке. Допустимы оба варианта и ещё множество альтернатив.
Водитель может попасть в пункт назначения разными перекрёстками, но обилие левых поворотов, перехватывание руля и подсказки под руку напрягают и создают аварийные ситуации. Иногда нужно вспомнить, что кабинет управленца – кабина автомобилиста, который успешно сдал на права.
Интерес руководителя: выбирать траекторию и нести полноту ответственности. Получать обратную связь не при подчинённых, а индивидуально и только после неудачно пройденного этапа.
Озабоченность собственника: не затыкайте рот – говорю тогда, когда слова рвутся с языка. Не искал кисейных барышень в попутчицы, чтобы плакали да рыдали при каждом грубом слове.
Компромисс. Подрывать авторитет менеджера – стрелять себе в ногу. Предстоит найти жёсткие, но доходчивые метафоры, чтобы шеф уяснил недопустимость выволочек у всех на виду.
- Разработка новых продуктов и порядок в старых
Экспериментальные образцы радуют клиентов, а промышленное производство привычно провоцирует кучу рекламаций. Под строгим надзором владельца компании неотработанные продукты со свистом пролетают все стадии разработки документаций, этапы делаются для галочки.
Спустя месяцы служба качества и технологи вызываются на ковёр для разбора причин девятого вала претензий от потребителей всех размеров. «Промедление смерти подобно» говаривал один император. «Тяжело в учении – легко в бою» размышлял другой непобедимый полководец.
Менеджеру стоит балансировать между кратковременным угождением и долгосрочными минами замедленного действия. Не стоит громоздить колоссов на глиняных ногах в надежде, что какое-то время простоят смирно – потёмкинские деревни не зря вошли в производственный фольклор.
Стремления руководителя: контролировать жизненный цикл товаров, не поддаваться на провокации клиентов, выпуская «сырые» продукты. Не идти на неоправданный компромисс.
Воззрения собственника: сбывать надо всё, что берут. Сначала продажи, потом деньги в кассе. С жалобами разберёмся по ходу, если что – задобрим подарками, облагодетельствуем скидками.
Компромисс. Создать службу заботы о потребителях, установить пороговые объёмы жалоб в каждом канале коммуникации. Отчёт по рекламациям заслушивать с участием топов и владельцев.
- Субъективное вознаграждение
Система оплаты труда подразумевает единый порядок для схожих типов и видов профессий. Однако волей собственника понравившийся специалист получает ежемесячную прибавку. Другие работники той же должности недоумевают. Некоторые терпят такой подход, прочие – уходят.
Объективные показатели производительности труда, процента выхода полуфабриката рассчитывать «слишком сложно», а вот субъективно оценить «авторитет» мастера – запросто. Обжёгшись пару раз на математических моделях, остаётся только доверие к своим ощущениям.
Замысел руководителя: составить тарифную сетку. Утвердить прозрачное, общедоступное положение о премировании. При недочётах корректировать систему, а не зарплату сотрудников.
Тенденция собственника: нравятся расторопные и работающие давно. Платить кому-то больше – таковая моя королевская воля. Ни перед кем оправдываться не стану. Уходят? Наймём новых!
Компромисс. Подсчитать, сколько отменных коллег ушли к конкурентам, которые набили владельцу оскомину. Показать, что компания стала кузницей кадров, что нравится… рынку.
- Сбор обратной связи с сотрудников
Собственнику ходить в гембу одному или с командой? Множество проблем вскрывается при общении на местах, но некоторые недостатки уже прорабатываются, а создаётся впечатление, что руководители о них не слыхивали. Рабочие приукрашают, драматизируют решённые проблемы.
Совместные обходы с топами помогают понять фокус внимания владельца, дают сплачивающий эффект, повышают ответственность за корректировки. Единоличные спонтанные рандеву собственника накаляют обстановку, увеличивают нервозность, изводят старательных менеджеров.
Методика руководителя: иметь график визитов по участкам с перечнем проверяемых деталей. Быть приглашаемым даже на внеочередное посещение вверенного подразделения.
Воля собственника: внезапность проверок гарантирует нахождение недоработок. Если все будут знать маршруты движения и дорожные знаки – смогут подготовиться. Зачем тогда проверять?
Компромисс. На работе не играют в кошки-мышки, а покоряют вершины прибыли, качества, удовлетворённости. Предложите владельцу проинспектировать кабину самолёта перед отпуском.
