Как без демпинга поднять продажи

Первым делом, в котором принял участие, оказалась работа с крупным продуктовым холдингом. Задачи предстоящего проекта казались понятными – владел региональной сетью магазинов бытовой техники. И пусть товары отличались, проблемы и способы решения казались похожими.

Организация работает в ряде европейских регионов страны впечатляющие десятки лет. Владеет заводами по производству пищевой продукции, тысячи сотрудников и сотни наименований ассортимента, но сейчас для отрасли наступили сложные времена, потребовалась помощь.

Руководство компании обратилось в «Бюро Брагинского». Моя роль сводилась к работе по одному из направлений аналитики данных и регулярной отчётности. Воспринял представившийся шанс с энтузиазмом и решил описать события, по примеру доктора Ватсона в заметках о Шерлоке Холмсе.

Постановка задачи

Формулировка пожеланий заказчика была следующей: поднять продажи, желательно процентов на 50, сами придумайте как. Других вводных данных поставлено не было. Предварительная позиция была конкретней: чтобы повысить продажи, надо зайти в крупные торговые сети Москвы и Питера.

Холдинг был безусловным лидером в домашнем и смежном регионах, но уже поджимали конкуренты из соседних областей и федеральные сети. Внедряли инновации при выпуске продукции, боролись за экологичность, придерживались принципов бережливого производства.

Как выяснилось позже, рост спроса был критически важен: последние кварталы загрузка заводов снизилась до 50%, что ставило себестоимость ниже уровня рентабельности. Конкурировать с другими поставщиками в привычной сфере не могли, что вдвойне усложняло поставленную задачу.

Важным условием стало то, что захват территории с помощью демпинга считался неприемлемым. Заходить в федеральные сети не считали рентабельным: опыт показал, что никакой маржинальности в канале получить не удавалось, наоборот, продажи жёстко шли в глубокий минус.

Направления исследования

Первое, с чего начали – сформулировали гипотезы возможных способов роста продаж. Многократно советовались с сотрудниками, выясняли, в какие варианты верят, что пробовали раньше и применяют сейчас, а что реализовать будет сложно. Искали идеи, которые зажигают.

Пренебрегать мнением специалистов было бы неверно. В холдинге работали не дилетанты – десятки лет производственного и торгового опыта оправдывали лидирующие позиции. Решили провести цикл встреч для выявления острых мест, передачи бенчмарков, синхронизации действий.

Сконцентрировались на пяти направлениях:

• аналитика в логистике
• мероприятия в маркетинге
• изменение структуры управления
• повышение узнаваемости бренда
• постановка управленческой отчётности.

Напирали на типовые показатели:

• сроки выполнения
• ответственные лица
• сферы деятельности.

Разработали набор таблиц:

• затраты на доставку
• отчёты по продажам
• сферы ответственности
• корпоративная структура
• список проектов на будущее.

Было критически важно снизить тактическую загрузку: коллеги не приступили бы к реализации новых задач, не завершив предыдущие объёмы работ. Когда сотрудники перегружены на вторичных направлениях, у них не останется сил на прорыв и новым идеям придётся подождать.

Определилось, что каждый коллегиальный орган и руководитель могут работать одновременно только над тремя проектами. На время проведения консультаций договорились заниматься лишь ростом продаж. Проекты по цифровизации, смену ERP-системы и прочие активности отложили.

По аналогии, армрестлеру перед соревнованиями, необходимо качать единственное движение руки и ничего более. Именно такой подход даёт максимальный эффект и оправдывает результат. Единственное, что решили двигать параллельно – повышение маржинальности товарных групп.

Процесс общения

Встречи разделили на две группы. С руководством общались по ключевым проектам и векторам стратегического развития. С техническими сотрудниками, которые отвечали за процессы, проекты, обработку и представление информации, разбирали формулы и перестраивали аналитику.

Взаимодействие потребовало глубокого погружения в идеологию, культуру, цифры и структуру компании. Многие считают траблшутинг методом, где специалист пришёл, посмотрел по сторонам и дал рекомендации в виде волшебной таблетки, которую выпил, и всё наладилось за два дня.

Конечно, у опытного специалиста есть предварительное мнение о том, что и как проверить и где искать коренные причины проблем. Но говорить об этом раньше времени категорически нельзя. Необходимо всё тщательно проверить, отсечь опробованные варианты, и потом дать результат.

Наивно предполагать, что сотрудники холдинга не думали, как поднять продажи ранее. Наверняка усиленно и усердно напрягались изо дня в день, разными способами искренне стремясь выполнить намеченный план. Но как оказалось, теми же методами пользовались и остальные конкуренты.

В ходе организованного общения проявилась ситуация, что коллеги забыли или неверно понимали основные задачи. Их неправильно формулировали при приёме на работу, иногда меняли в русле работ, забыли объяснить новичкам нюансы, и каждый понимал происходящее, как считал нужным.

Олег Брагинский настойчиво выделял по три задачи, которые следовало решать руководителям. Акционерам предлагалась ответственность за повышение стоимости предприятия, взаимодействие с партнёрами, связи с общественностью и органами власти. Ничего более брать на себя не нужно.

За внутренние процессы и чистую прибыль отвечает генеральный директор. Экономисты снижают себестоимость, ведут учёт, расширяют товарную линейку. Бухгалтерия подписывается под своевременностью подачи отчётности и отсутствие претензий со стороны налоговых органов.

Проявилась смысловая коллизия: акционеры ставили задачу роста продаж в рублях, а сотрудники подразделений сбыта получали зарплату за реализованные тонны продукции. Им было выгодно отгрузить как можно больше веса, несмотря на убытки во время акций с повышенным дисконтом.

Такая же ситуация была и в магазинах бытовой техники: под Новый год продавали в разы больше обычного, сотрудников бонусы радовали, настроение росло, но прибыль растворялась. Клиенты в декабре так тратились на покупки-подарки, что январь и февраль становились худшими месяцами.

Вот почему важно, чтобы интересы сотрудников и собственников коррелировались и KPI ключевых лиц зависел от конечного финансового результата, а не от линейного роста объёмов реализации и количественных итогов продаж. Каждому важно понимать свою зону ответственности и смежные.

Удивительно то, что далеко не все в команде оказались рады появлению столичного траблшутера. Проявилась разница интересов. Акционеры желали, чтобы «приглашённый гость» как можно скорее показал результат, сказал, что делать, куда идти, предписал действенное лечение, получил расчёт.

Заказчики ждут лёгкого решения несмотря на то, что ситуация нередко сильно запущена. Работа траблшутера сравнима с деятельностью врача, навещаемого пациентом, выбравшим безбожно курить, смаковать гамбургеры с пивом, но мечтающим стать здоровым с одного укола или сеанса.

Противились появлению «варяга» и сотрудники. В коллективе привыкли к текущим обязанностям, выходить из зоны комфорта стало неприятно, к изменениям оказались не готовы. Некоторые боялись вытаскивать скелеты из шкафов, а заметённое под ковёр, как правило, есть почти у всех.

Противодействие специалистов выражалось в неполном предоставлении информации и её искажении. В ситуации, когда «ты свой среди чужих и чужой среди своих», верное решение найти сложно, как кошку в темноте. Кристаллизация источника проблем занимает больше всего времени.

Во время общения приходилось показывать сотрудникам, что изменения, которые их ждут, снизят сложность действий и повседневную загрузку. Отчёты, которые сводились вручную по три дня, теперь занимают у компьютера десятки минут, надо лишь согласовать удобную форму отчётности.

Принятые решения

Коллектив ярко проявлял желание завоёвывать территории, выходить в города-миллионники, столбить место на полках в крупных сетях. Во многом такой пыл к покорению населённых пунктов обуславливался специфической мотивацией участников команд и маркетинга, и продаж.

По мнению специалистов, если войти в сети и продавать «крутые» объёмы, это гарантирует выполнение планов. А зарплата привязана именно к объёмам. Мало кто обратил внимание на то, что федералы максимально прогибают условия сотрудничества и продажи идут только с убытком.

Анализ показал, что наиболее маржинальны мелкие партнёры на близлежащей территории. Именно на них и предлагалось сделать акцент. По первоначальным отчётам владельцы ларьков давали маржинальность в 4% по всей сети, но после перепроверки цифра изменилась до 20% (!).

Другим «открытием» стала идея выхода из нерентабельных локаций. Казалось бы, мысль очевидна, зачем торговать себе в убыток? Но неприбыльные точки годами работали, чтобы поддерживать объём производства и не ронять себестоимость продуктовой линейки товаров.

По данным геолокации провели исследование маршрутов доставки грузов, выявили точные затраты на килограмм. Проанализировали активность конкурентов на каждом полигоне поиска. Сравнивали платёжеспособность населения на территории, построили гексагоны для экспансии.

Произведённая выборка позволила выделить:

• территорию, куда заходить
• группу товаров для предложения
• примерные объёмы ожидаемых продаж
• продукцию, которую можно продать по top-up.

Первоначальную задумку зайти в топовые сети решили отложить, важно подтянуться до столичного уровня, организовать уверенную ритмичность поставок. В Москве конкуренция велика как нигде более, на товарную полку претендует 300 наименований. Но ведь есть ещё Балашиха и Подольск.

Что осталось за кадром у заказчика

Значительную часть работы клиенты не видят, но именно она важнее всего. То, как ведётся сбор данных, обработка информации и принятие решений траблшутерами нередко остаётся за кадром. Интересует только конечный результат: что и как следует делать и к чему предложенное приведёт.

Каждая встреча готовится по определённому регламенту. Заранее ограничивается круг вопросов для обсуждения, ответственные за исполнение, сроки выполнения предстоящих задач. В идеале: собрались, распределили задачи, установили время на выполнение, исполнили, отчитались.

Это всё в идеале, на практике всё происходило совершенно по-другому. Почти все поручения, по разным причинам приходилось ставить по десятку раз. Выполнять забывают, предупредить не успевают, что-то саботируют, кто-то не знает, как, и что делать, но признаться в этом стесняются:

Поэтому критически важно блюсти документооборот: вести протоколы встреч, контролировать поставленные задачи, таблицу учёта времени. В подобных документах фиксируется: какие вопросы рассматривались, кому и когда были выданы поручения, сколько времени и на что было потрачено.

Такая форма взаимодействия с помощью отчётность меняет картину восприятия ситуации в отличие от устного общения. Неожиданно появляются сотрудники, которые внешне активны, сыплют предложениями, но по итогам выполненных работ записать на их счёт ничего нельзя.

И, наоборот, есть те, кто готовится к встрече, исполняет предписанные поручения, делает положенное с первого раза. В нашем случае такими оказались только женщины. Пришёл к выводу, что протоколирование – лучший способ выявить, как слова сотрудников соотносятся с делами.

Впечатления от процесса

Работа в проекте несколько скорректировала представление о буднях траблшутера. Оказалось, что к результату приводит не одно гениальное решение, полученное во время интуитивного озарения. Необходимо произвести множество мелких улучшений, вытекающих из кропотливого анализа.

С одной стороны, это заметно снижает интерес к процессу работы. Это совсем не «пришёл, увидел, победил». Построение таблиц, протоколов, подготовка аналитики, необходима и однозначно нужна, но отнюдь не входит в список профессий, о которых красочно мечтают в восторженном детстве.

С другой стороны, заметно мотивирует не процесс, а результат. Он особенно удивляет, если не знать алгоритм, по которому добываются данные, строится анализ, ведётся процесс. Мне крайне повезло посмотреть на процесс с обеих сторон, как преподносится, как проходит, к чему ведёт.

К траблшутингу точно подходит меткая фраза незабвенного Артура Кларка: «Любая достаточно развитая технология неотличима от магии». Это высказывание мне особенно близко тем, что если узнать подробный алгоритм действий и несколько раз опробовать на деле, то получится и у меня.