Проекты, Траблшутинг | Олег Брагинский, Марина Строева
Основатель «Школы траблшутеров» Олег Брагинский и ученица Марина Строева расскажут, как достигать поставленных целей, минимизировать риски и использовать ресурсы с максимальной отдачей. Рассмотрят ключевые аспекты управления, их взаимосвязь и примеры успешных стратегий. Поделятся примерами внедрения практик для обнаружения растрат.
Управление проектами, программами и портфелями – основа эффективного бизнеса. Управление каждым из этих уровней требует различных подходов.
Проекты фокусируются на выполнении задач, программы ориентированы на объединение людей и жонглирование ресурсами, портфели – нацелены на стратегическое управление.
- проект – ограниченное во времени предприятие, направленное на достижение уникального результата
- программа объединяет несколько проектов, связанных общей целью или стратегией, обеспечивает синергию
- портфель представляет собой совокупность всех программ и проектов организации, направленных на достижение стратегических целей.
Стартапы и проекты не просто отдельные инициативы, а скорее полноценные системы, которые должны управляться с учётом всех ключевых элементов, свойственных структурам бизнеса, таким как ООО (общество с ограниченной ответственностью).
Это включает управление трудом, материальными, пространственными, знаниями, рисками, энергией, деньгами, ресурсами и объёмом работ.
Важно понять, как элементы взаимосвязаны, как их использовать и как поддерживать баланс между личной и профессиональной жизнью, чтобы избежать перегрузки и обеспечить долгосрочный успех.
Время предполагает ограниченность, сроки выполнения задач и проектов, трудовые ресурсы определяются навыками и опытом. Материальные ресурсы предоставляются в виде оборудования, сырья, инфраструктуры, офиса. Пространство ограничено помещениями, складами, логистикой.
Знания передаются через интеллектуальную собственность, ноу-хау, базы данных. Риски представляют внешние и внутренние угрозы для проекта. Энергия команды имеет форму внимания. Деньги ограничивают бюджет. Объём работ предполагает количество выполнимых задач.
Проекты ограничены временем, ресурсами, бюджетом. Управление – искусство балансировки. Одним из инструментов проектного менеджера является управление тройственным периметром, известным, как «треугольник проекта»:
- время: сроки реализации; проекты имеют чёткие дедлайны, отклонения влекут дополнительные затраты и неудовлетворённость заказчика
- стоимость: бюджет; включает прямые и косвенные затраты, такие как оплата труда, ресурсы, оборудование и материалы
- объём/качество: перечень задач к выполнению и уровень качества, необходимый для удовлетворения потребителя.
Параметры связаны, изменение одного влияет на другие. Сокращение сроков требует увеличения бюджета или снижения качества. Малый бюджет ограничивает содержание, но увеличивает продолжительность. Увеличение команды может сократить сроки, но увеличивает затраты.
Различные методологии помогают структурировать процесс, минимизировать риски и эффективно использовать ресурсы. Популярные методы управления проектами: PERT, Agile, Scrum и PMI.
Agile – философия управления проектами, ориентированная на гибкость, адаптивность и постоянное взаимодействие с заказчиком. Основана на итеративном подходе, где проект разбивается на небольшие циклы (итерации).
Включает: постоянную обратную связь, возможность изменения на любом этапе, регулярные поставки работающего продукта.
Scrum предполагает организацию работы в спринтах: коротких временных интервалах, обычно 2–4 недели, включает роли: Scrum-мастер, продуктовый владелец, команда. Характеристики:
- ежедневные собрания (stand-ups) для обсуждения прогресса
- чётко определённые роли и обязанности
- инкрементальная поставка продукта.
PMI – стандартизированный подход к управлению. Методология охватывает весь жизненный цикл проекта. Акцент на документации, процессах, строгом определении этапов, ключевых метриках. Универсальность и стандартизация делают метод подходящим для долгосрочных проектов.
PERT – метод критического пути, инструмент планирования и координации сложных проектов. Основан на построении сетевых диаграмм, отображающих последовательность выполнения задач. Использует вероятностный подход для оценки времени. Применяет три оценки для расчёта:
- оптимистическая (O): минимальное возможное время выполнения задачи
- наиболее вероятная (M): разумный с точки зрения опыта интервал
- пессимистическая (P): максимальное возможное время.
Проектирование невозможно без тщательной подготовки. Больше времени уделяется планированию – выше шансы на успех. До 10% стоимости проекта может быть потрачено на оценку целесообразности его реализации.
Управление программами требует специальных знаний и подготовки. Это работа со множеством ресурсов, блоков и элементов, а также учёт межпроектных зависимостей. Менеджер программ связывает руководителей проектов и передаёт ключевую информацию.
Фокусируется на управлении психологией и взаимодействиями между участниками.
Менеджер программ должен быть готовым к сопротивлению и доказывать экспертность на каждом этапе. Управление программами рождает максималистов. Ошибка в программе – сбой в голове управляющего. Если не будем создавать будущее, оно для нас не наступит.
Следует фиксировать состояние проекта на каждой итерации (спиральный подход). Маленькие работающие части вводить в эксплуатацию поэтапно. Разрабатывать подпроекты и проверять каждый. Использовать инструменты для улучшения продукта.
Контроль и мониторинг – основная часть работы. Используем диаграммы Ганта и дашборды. Регулярно проверяем соответствие целей и сроков, совместимости систем. Контролируем версии документов и программного обеспечения.
Отслеживаем затраты, влияющие на эффективность. Маркетинг – значительный элемент расходов. Планирование и контроль – ключевые факторы успеха. Итоги проекта должны быть описаны.
Документирование и анализ результатов критически важны для повышения эффективности последующих проектов. Итоги – не только завершение проекта, но и понимание полученного результата, что часто игнорируется менеджерами.
Результат программы – последствия, улучшения, проявляющиеся через пользу, которую приносит реализованная цепочка задач.
Проект конечен, процесс существует до истечения срока надобности – пока позволяет бизнесу получать результат, оставаясь материальной и интеллектуальной ценностью.