Как повысить уровень сервиса

На продукцию предприятия спрос стал опережать предложение. Аппетиты сетей превысили возможности производства, приходилось бороться с недогрузами. Снижение уровня сервиса провоцировало штрафы и репутационные потери, особо критичная обстановка возникала под «высокий» предновогодний сезон.

За последние восемь недель года в прошлые периоды недогрузы достигали сотни миллионов, а компания, с учётом маржинальности продукта теряла десятки. Исправляли ситуацию по следующим направлениям:

1. Планирование.
2. Система мотивации персонала.
3. Мониторинг возникающих проблем.
4. Контроль и повышение производительности.
5. Совершенствование командной коммуникации.

Проанализировали, можно ли было выполнить заявленные клиентами объёмы на имеющихся мощностях. Суммировали все заявки по ассортименту продукции за месяц и распределили по выпускающим участкам. Оказалось, что при равномерной загрузке производства мощности были бы загружены на 90–95 %%.

Теоретическая возможность обеспечить заказы существовала, однако при детальном рассмотрении графика отгрузок выявили дни и недели со значительными перегрузками. В некоторые смены объём спроса двукратно превосходил возможности производства, доходя до 40% от недельного плана.

Существующая система держала производственников в тумане: план составлялся с ориентацией на заказы, известные за два-три дня. Выросшая «гора» заявок посреди недели сбивала темп. Перегруппировка одного участка формировала «дыру» по другому продукту и провоцировала «снежный ком» опозданий.

Для перекрытия пиков нагрузки решили формировать нормативы по запасам готовой продукции. Идея простая, но с учётом требований клиентов к остаточным срокам годности сразу возникает риск увеличения списаний. Чтобы не промахнуться восполнили дефицит функции планирования.

Разработали алгоритм определения допустимого уровня остатка, для анализа брали параметры:

• эмпирическую оценку возможных всплесков и просадок (промоактивности, праздники, периоды пересмотра цен, другие договорённости с клиентами)
• длительность технологического цикла производства
• средний объем продаж за последние пять недель
• уровень загрузки производственных мощностей
• срок годности продукции.

Разбили ассортимент на категории:

1. Регулярные-краткосрочные. Допустимый объем запаса – 1/3–2/3 от средненедельного.
2. Регулярные. Допустимый объем запаса – средненедельные продажи
3. Импульсные. Запас под прогнозный объем.
4. Без запаса.

Параллельно с разработкой и апробацией системы управления запасами ввели штатную единицу специалиста по планированию. Адаптировали коллегу одновременно с вычищением нюансов. Для обеспечения сплочённости по всей цепочки скорректировали показатели премирования для сотрудников:

• инженерные работники – соблюдение норм готовности оборудования – минимизация простоев
• производственный персонал – выполнение сменного задания и недельного плана
• складские работники – соблюдение временного интервала комплектации заказа
• менеджер по снабжению – добавили соблюдение плана контрактации
• операторы склада – соответствие маршрутному листу, своевременное отображение информации об отгрузках.

Мониторинг возникающих проблем проводили со стороны отгрузки. В первую очередь обращали внимание на соответствие плановому времени. Для этого внедрили отчёт, показывающий отклонение в часах (рис. 1). Комментарии по задержке машины указывали операторы.

Задача контроля возлагалась на начальника складского хозяйства. Разбор причин стал происходить ежедневно. Обнаруженные проблемы группировались по категориям:

1. Некорректная коммуникация с водителями.
2. Несвоевременная готовность продукции.
3. Задержки при сборке на складах.

Следующая ступень отслеживания задержек – производственный анализ на участках. На выпускающих подразделениях в обязательном порядке указывались плановое и фактическое значение выпущенной продукции (рис. 2). При возникающих отклонениях отмечалась причина. График отклонений разбирался с ответственными руководителями на еженедельной (при необходимости – на ежедневной) основе.

Результирующим показателем являлся объем недогруженной продукции. На регулярной основе с помощью отчёта оценивали итог недели (рис. 3). Рост показателей обеспечили за счёт

• совершенствования оснащённости рабочих мест их эргономичности
• сокращение количества переходов между продуктами
• стандартизации рабочих операций
• выравнивания загрузки участков.

Рис. 1. Пример отчета по отклонениям отправлений

Рис. 2. График планового (синий) и фактического (оранжевый) значений выработки линии Х.

Совместное решение проблем и коммуникация оставляли желать лучшего. Многих проблем на отгрузке и у клиентов можно было бы избежать при соблюдении порядка взаимодействия. Обнаружили ошибки:

1. Задержки информации при невыполнении сменных заданий, простоях или срывах поставок.
2. Недостаток понимания персоналом ответственности за перечень определённых вопросов.
3. Многоадресные сообщения по электронной почте без указания конкретных вопросов.
4. Отсутствие регулярных встреч с повесткой к обсуждению.
5. Безадресные сообщения в групповых чатах.

Рис. 3. Пример отчета по недогруженной продукции

Большинство вопросов решились введением регулярных планёрок с фиксированным временем и подготовленными вопросами (рис. 4). В особо «жаркие» дни встречи проходили два раза в сутки по 15–20 минут для «сверки часов». Ввели правило именного обращения в чате.

Некоторые сотрудники полагали достаточным просто написать вопрос в чате и ждать неопределённый срок возможный ответ. Пришлось напомнить, что чат не подходит для оперативного решения вопроса, а служит в большей степени регистрацией решений и нештатных ситуаций.

Рис. 4. Сбор команды по анализу проблемной ситуации

Плоды внедрённых мероприятий накапливались постепенно в течение года (рис. 5). От провалов в начале года перешли к периодическим выполнениям цели, а затем к стабильному выполнению плановых значений. Огрехи допустили лишь в течение последних двух недель пиковых годовых отгрузок.

Рис. 5. График уровня сервиса

По итогам года при росте оборота на 35% уровень сервиса вывели к целевым значениям, обеспечив десятки миллионов дополнительной маржи, значительно сократив штрафы за недопоставки.