Как создать отдел планирования на производстве

Совершенствование планирования можно считать практически безинвестиционным способом повышения эффективности. Проблемы, провоцируемые некорректными заданиями, существенно давят на карман предприятия, позволяют разрастаться развесистым кустам неприятностей:

• штрафы за недопоставки клиентам
• авральные перегрузки оборудования и персонала
• увеличение времени простоев линий из-за переналадок
• списания просроченных полуфабрикатов и готовой продукции
• несоответствия качества выпускаемой продукции из-за ошибок при сменах номенклатур.

Характеристики предприятия, на котором проводили анализ:

• 19 производственных участков
• номенклатура из 150+ SKU
• количество клиентов 500+
• 12 технологических линий.

Для оценки успешности проекта сформулировали критерии качества для функции планирования:

1. Уровень списаний.
2. Точность планирования.
3. Уровень сервиса клиентов.
4. Производительность труда участков.
5. Отсутствие штрафов за недопоставки.

Маркером, указывающим на потенциал к улучшениям, стала оценка производительности в «высокий» сезон перед новогодними праздниками. Еженедельно возникали ситуации с недогрузами из-за превышения объёма заказа установленных нормативных мощностей.

Разделив объём заявок месяца на доступные мощности, увидели нормальную 90% загрузку. Перегрузка сменялась периодами спокойствия, но алгоритм накопления запасов отсутствовал, что порождало срыв договорённостей. Для исправления ситуации действовали этапами:

1. Разработали модель прогнозирования фактических остатков на конец недели.
2. Создали алгоритм расчёта целевого уровня остатков.
3. Ввели должность специалиста по планированию.
4. Закрепили регулярные процедуры планирования.

Использовали циклы планирования: трёхмесячный, месячный, недельный, оперативный. Сосредоточились на решении проблем недельного периода. Обнаружили, что большинство проблем предотвращаемы: информацию о возможном недогрузе видно за три-четыре дня.

Требовался инструмент выявления дефицитов. Построили отчёт в 1С, вычисляющий прогнозный остаток на начало следующей недели (рис. 1): остаток при формировании плана складывали с остатком выполнения текущего плана производства, вычитали заявки до конца недели.

Например, по строке пять: 251 + 79 – 1’056 = -726.

Рис. 1а. Пример отчёта для недельного планирования по номенклатуре

Рис. 1б. Пример отчёта для недельного планирования по номенклатуре (продолжение)

Отрицательные значения подсветили красным, указывая на недостаток к понедельнику и необходимость принятия дополнительных мер.

Указанный отчёт помог выполнить и другие задачи планирования:

• Корректировать текущий план производства. Графа «Остаток плана продаж до конца недели» нужна для оперативной оценки сходимости планов. Расчёт прогнозного остатка может проводиться не по заявкам, если отдел продаж способен наверстать разрыв.
• Прогнозировать остаток готовой продукции через понедельник от текущей недели. В случае значительного превышения прогнозного остатка возникает риск списаний. При незначительных остатках – риск недогруза.
• Корректировать текущий план продаж. Если заявки до конца недели отличаются от плана продаж, до конца недели возникает задача либо активизировать процесс продаж, либо скорректировать план производства.
• Сопоставлять дневную и недельные нормы рабочего центра с загрузкой, выявляя резервы и простои.

Следующим шагом определились с целевым уровнем запасов. Составили технологический справочник номенклатуры и указали:

• Минимальная заявка. Количество продукта для одного клиента, ниже которого нельзя размещать заказ. Параметр нужен, чтобы не подвергать производственные линии лишним действиям и потере производительности. Не всегда стоит угождать всем покупателям.
• Максимально допустимое время хранения между этапами. Если полуфабрикат хранится в холодильнике и ждёт потребления на следующем переделе, данный параметр пригодится для оценки оборачиваемости запасов и возможностей по буферным запасам.
• Кратность загрузки линии. Параметр связан с округлением заказа до приемлемого с технологической точки зрения значения. Если операция выполняется в автоклаве с единовременной загрузкой 2’000 изделий, выполнение заказа на 3’153 будет неэффективным. Целесообразнее делать 4’000 штук.
• Ключевые технологические операции с длительностью в часах. Детально описывать все производственные процессы не обязательно достаточно указать крупные этапы: заготовка полуфабриката, копчение, упаковка.
• Коэффициенты выхода или потерь: пригодится для оперативной оценки корректировок.
• Суммарный цикл производства продукции.
• Количество упаковок на поддоне.
• Срок годности продукта.
• Вес одной упаковки.

Для установки возможных запасов готовой продукции со стороны продаж по ключевым SKU собирали другой набор данных:

• Средние продажи за последние пять недель. Значение пять подобрали эмпирически. При отклонении в плюс и минус ухудшались показатели точности прогнозирования.
• Потенциальное значение продаж в промоакции в ближайшие две недели.
• Процент выполнения плана продаж текущего месяца и текущей недели.
• Максимальное и минимальное значение продаж в неделю.

Из технологической информации и данных по продажам выявили наиболее значимые факторы планирования: срок годности, отношение среднего заказа в неделю к недельной мощности, среднее отклонение заказа от среднего значения.

Опираясь на указанные критерии, распределили номенклатуру по четырём группам планирования работ:

1. По недельному неснижаемому остатку. Целевой остаток равен средненедельному объёму продаж за пять последних недель.
2. По нерегулярному неснижаемому остатку. Остаток от трети до половины объёма продаж за последние пять недель.
3. По прогнозу продаж без неснижаемого остатка. Неснижаемый остаток отсутствует, но есть прогноз.
4. Под заказ. Поступление заказа должно быть за большее время, чем технологический цикл.

Несколько недель алгоритм проверяли на практике, после чего перевели подготовку и оценку неснижаемого остатка на регулярные рельсы. Открыли вакансию специалиста по планированию. Для начинающего сотрудника профиль навыков оказался незначительным:

• понимание принципов расчёта нормативных уровней запасов
• знание тянущего и выталкивающего принципа планирования
• построение функциональных схем и процессных диаграмм
• способность сохранять высокую концентрацию
• разработка документов и стандартов
• продвинутый пользователь EXCEL
• понимание принципов ERP
• устный счёт.

Оценку последнего навыка проводили на собеседовании, прося перемножить два двузначных числа. Способность к планированию проверяли тестовой задачей с отраслевой спецификой.

Например, рассчитать необходимое количество сырья для выпуска X шт. продукции, если дан вес одной единицы, количество переделов и коэффициент выхода для каждого.

Адаптацию сотрудника начали тщательным знакомством с продукцией. В изучении технологической информации помог вышеупомянутый справочник.

Работа специалиста предусматривает в большей степени офисную работу, но первое время обязательны выходы на производство для знакомства с каждым процессом вживую.

Закрепили деятельность созданием еженедельного графика работы, в котором с привязкой ко времени регламентировалась подготовка заданий, еженедельных и ежедневных отчётов:

1. Ежедневный контроль фактических данных о результатах смены.
2. Ежедневный контроль наличия плановых заданий по участкам.
3. Подготовка данных по исполнению недельного плана продаж.
4. Корректировка текущего недельного плана производства.
5. Расчёт и контроль поступлений ключевых видов сырья
6. Фиксация и сбор данных по причинам недогрузов.
7. Еженедельный пересмотр неснижаемого остатка.
8. Анализ исполнимости дополнительных заказов.
9. Анализ рисков по списаниям и браку.
10. Резерв для неплановых задач.

Благодаря мероприятиям получили следующие эффекты:

1. Повысилась точность планирования. Снизились отклонения по номенклатурам (Рис. 2).
2. На три процентных пункта увеличился уровень сервиса.
3. На пять процентов вырос выпуск на сотрудника.
4. Сократились объёмы списаний.

Рис. 2. Среднее отклонение от плана производства за неделю по номенклатуре.