Стратегия, Управление | Олег Брагинский, Мирослав Невинный
Основатель «Школы траблшутеров» Олег Брагинский и слушатель Мирослав Невинный подсветят, как проводить стратегические сессии в условиях, когда на кону стоят миллиарды, цена опрометчивых шагов велика как нигде более, но решения всё равно должны быть найдены.
Ключевые отличия
Каждая область имеет особенности. В нефтегазовой отрасли нюанс состоит в первую очередь в долгосрочности внедрения планируемых процессов. Решения, принятые сегодня, будут исполняться в течение нескольких следующих лет. На согласование и реализацию уходят годы.
Сложность удваивается при текущих внешних изменениях. Необходимо придумать такой вариант развития событий, который позволит компании идти вперёд, независимо от политических веяний, при не внедрённых пока новых технологиях, и, скорее всего, с другой командой и руководством.
Принятие новаторских методов и резких движений не приветствуется в силу того, что большие шаги потребуют неимоверных усилий по перестройке процессов. Отсутствие новой инициативы приведёт к заметному отставанию от конкурентов. Совместить такие задачи – на грани возможного.
Специфика аудитории
Ещё одна существенная особенность от других отраслей ещё и в том, что лица, принимающие решения, имеют опыт в десятки лет. Мнение зачастую уже сформировано годами практики. Любое новое предложение газовики рассматривают минимум с нескольких сторон. Укажем некоторые…
Экономический блок:
- Где взять бюджет на планируемые внедрения?
- Как перестроить текущие бизнес-процессы?
- Сколько времени уйдёт на реализацию?
- Какие возможны изменения на рынке?
- Дадут ли изменения результат?
Если думаете, что этого достаточно, то это не так. Часто на первый план выходят вопросы отнюдь не экономической целесообразности и разумности. Тонкости «политического» характера или, другими словами, закулисной борьбы, имеют более весомое значение и вероятность исполнения.
Политический блок:
- Каким образом преподнести руководству идею как собственную?
- Как расставить своих людей на ключевые должности?
- Кому ещё выгодно поддержать новую стратегию?
- Как убедить руководство головной компании?
- Кто будет противодействовать изменениям?
Но, оказывается, это неглавные сложности. Зачастую руководители на первый план ставят личные интересы. Плохо это или хорошо, но правда жизни такова, что успех организации находится лишь на четвёртом месте после собственных амбиций. Карьерный рост противоречит общему успеху.
Личная заинтересованность:
- Как изменится моя личная материальная мотивация, если всё получится?
- Как совместить изменения в компании со сроком продления контракта?
- Чего в первую очередь НЕ делать, чтобы избежать ответственности?
- Ради чего стоит взвалить на себя повышенную нагрузку?
- Какие истинные мотивы инициаторов предложений?
Если ведущий сессии не работал в топливной сфере и не был руководителем верхнего эшелона, то не сможет до конца уяснить образ мышления ТОПов. Призывы поднять продажи, захватить долю рынка, внедрить новые технологии останутся без ответа или вызовут снисходительные ухмылки.
Кроме основного ЛПР, на сессии присутствует и верхний уровень руководства, где у каждого любое новаторское решение вызывает подобные мысли. Но из-за высшей степени авторитаризма почти никто не высказывается напрямую. Поговорку «инициатива наказуема» придумали именно здесь.
Задачи и роль ведущего
На сессиях есть несколько фишек, которые неплохо взять на вооружение. Важное условие первого этапа: расшевелить аудиторию, вовлечь в процесс принятия решений, услышать мнение каждого. Для некоторых это редкий шанс высказаться и быть услышанным со стороны руководства и коллег.
Какие ещё цели решает сессия:
- донести до руководства свою озабоченность и мнение
- подсветить проблемы, до которых не доходят руки
- создать атмосферу причастности к процессу
- выслушать новые идеи
- снизить градус накала.
Будет лучше, если руководитель придёт на заседание чуть позже, допустим, на час. В этом случае неравнодушные успеют высказаться о болях и проблемах, которые видят. Люди смогут разогнаться без привычного внешнего давления авторитета, и ЛПР мгновенно попадает в рабочую атмосферу.
Примером может быть работа тамады на свадьбе, а это весьма продуманный процесс. Задача – дать быстро выпить рюмки по три, чтобы гости не засыпали за столом. Затем надо растянуть тосты и давать больше закусывать, чтобы активисты не лезли в драку и не падали лицом в чужой салат.
Критичные факторы проведения сессии
Есть мнение, что результаты дискуссий должны быть не спонтанными, а продуманными заранее и управляемыми. Предстоит заранее узнать цели, замыслы организации и мнение руководителя, чтобы продвигать аудиторию по намеченному азимуту, соблюдая метрики измерения результата.
Начальство часто представляет общую картину, но не доносит до сотрудников в полном объёме или делает это нечётко. Люди должны понимать в чём состоит KPI: в повышении объёмов продаж или росте прибыли. Подобные факторы должны быть выяснены ведущим заблаговременно.
Важно употреблять общепринятую в организации терминологию и аббревиатуры. Примером из практики вспоминаем случай, когда головная организация не хотела рассматривать новый проект из-за непривычного названия. Проекты CODO и CUPO не воспринимались руководством на слух.
На стратегической сессии не должно быть слишком много участников. Зовут только тех, кто имеет полномочия принимать решения и готов влиять на результат. Мнение людей, невхожих в проект, не обязательно. Оптимально, если будет человек семь – тогда обсуждение не перерастёт в хаос.
Когда участников слишком много – избыточно говорят, часто забывая намеченную цель. Заседание излишне затягивается, присутствующие физически истощаются, стремятся поскорее закруглиться. Принимается не лучшее решение, а позволяющее закруглиться, чтобы успеть посмотреть футбол.
О выборе и применении методик
При определении стратегии развития надо чётко понимать, какой методикой будете пользоваться. Обычно в компаниях принято использовать SWAT-анализ, матрицу BCG, хорошо себя зарекомендовали матрицы Ансоффа и McKinsey. Можно сочетать и компилировать концепты.
Каждый проект стоит считать заново на основе актуальных данных. Проблема возникает в том, что берутся прошлогодние расчёты, подгоняются под текущие цифры, а об используемой методике давно позабыли. Ситуация на рынке и в отрасли меняется, а методы вычислений застыли.
Расчёты, проведённые заранее, сразу принимаются на веру, потому что какие-то умные люди в более высокой головной организации всё давно придумали. Авторитет таких настолько непререкаем, что выражать сомнения кажется крамолой, и все единодушно идут неверным путём.
Меняется политика, экономика, социальная сфера, технологии. Поэтому запрашивайте исходные данные каждый раз заново. Необходимо оставлять возможность видеть формулы и расчёты, чтобы при следующих корреляциях на рынке каждый раз с лёгкостью корректировать продуманный отчёт.
Проблема молчания
Существенный нюанс в том, что многие заслуженные, грамотные, умные работники газовой сферы не высказывают собственного мнения и не торопятся с инициативой без крайней необходимости. Причина в том, что не ставят задачи ярко проявить себя – гораздо важнее не потерять авторитет.
Некоторые, как в армии, привыкли ждать указаний высшего руководства и чутко следить за политическими течениями и сигналами. Чтобы понять политику партии, слушать, а не говорить – намного правильнее. Задача ведущего – дать высказаться каждому в обязательном порядке.
Надо ведь не только донести идею руководства, важно сделать замысел общим. А если кто-то промолчал, не выразил позиции или не был услышан, то решение не станет близким каждому. В таком случае специалист не будет торопиться внедрять, а станет молча саботировать в кулуарах.
Фиксация договорённостей
Обязательно надо прийти к итоговым решениям и шагам, которые станем применять. Если говорим, что надо резать слона по кусочкам, то предстоит чётко распределить, кто режет и когда, каким образом и кому. Иначе на следующий день каждый предпочтёт понять так, как будет удобнее.
Если фиксации нет, то все полезные инициативы превратятся в пустые декларации. Поэтому должен вестись протокол: к чему мы пришли, что оставить на потом, с чем согласились, а с чем нет. В конце обязательно ещё раз дать высказаться каждому: кто не согласен, пусть укажут препятствия.
Конечно, не всегда можно сразу прийти к однозначным и чётким итогам. Иногда требуется дополнительная экспертная или юридическая оценка. Важно определить нюансы, которые менять ни в коем случае нельзя, без предварительного согласования вышестоящим руководством.
Хорошо, если итоги стратегической сессии будут выражены в виде сценариев. Например, если летите самолётом в путешествие, то предусматриваете несколько вариантов развития событий. Позитивный и негативный. И в том, и в другом случае, получаете подготовленный пакет действий.
При оптимальном сценарии прилетаете в отель, и по прибытии получается ваучер. Там крупными буквами написано, когда, куда, и с кем можете съездить на экскурсии по какой цене. Телефоны встречающих гидов, рекомендации по проживанию в отеле и срок радостного возвращения домой.
При плохом раскладе, если вдруг самолёт потерпит крушение, вам тоже проводят инструктаж. Каждый раз, перед началом полёта, стюардесса нудным голосом и с помощью жестов рассказывает и показывает, как добраться до запасного выхода, надеть спасательный жилет при падении в воду.
Экипаж говорит о безопасности перед каждым полётом, и почти никто не слушает. Мозг так устроен, что хочется верить и слышать только хорошее, а всяческие страшилки пропускаем мимо ушей. Специально для нас, стюардессы раскладывают во впередистоящее кресло бумажную инструкцию.
Хорошо, если итоги стратегической сессии будут доведены до исполнителей чётко и однозначно. Из протокола должна родиться итоговая документация со сроками и ответственными. А затем назначены стюардессы, способные объяснить тезисы даже самым рассеянным пассажирам.