Консалтинг, Лидерство | Олег Брагинский, Владимир Глотов
Почему консультант должен быть лидером и зачем сплачивать вокруг себя людей? Что нужно делать, чтобы энтузиазм сотрудников во время работы не пропадал и почему необходимо подготовить для них индивидуальный план развития? Об этом и не только узнаете из статьи.
Разница в управлении 10 людьми и 1’000 колоссальна! Руководящая и оперативная информация сверху не всегда доходит до самого низа. Клерки начинают питаться слухами, не имея регулярного и надёжного выхода на первоисточники, в отличие от маленькой компании.
Первый уровень менеджмента можно представить в ситуации, когда весь коллектив помещается в одну комнату, а руководитель может докричаться до каждого со своего рабочего места. При таком подходе почти не нужен ассистент и бесполезна приёмная с секретарём.
Следующая ступень по сложности – этаж. Только компания занимает два уровня здания – меняется управление. Иной раз проще пройти в любой кабинет на одном ярусе, чем преодолеть несколько пролётов по лестничному маршу, особенно при отсутствии лифта.
Сложность повышается при разбитии команды на две постройки. Сталкиваемся с погодными условиями: в непогоду и слякоть пропадает желание ходить из родного здания в соседний корпус. Придётся менять офисную обувь, набрасывать плащ, прихватывать зонт.
Очередной уровень – руководство предприятием, находящимся в одном регионе, но расположенном в разных населённых пунктах субъекта федерации с единым часовым поясом. Логистика усложняется в разы, начинаем сильнее зависеть от средств коммуникации и связи.
Вы, наверное, уже догадались, что пятая ступень менеджмента – бизнес в разных часовых поясах внутри страны. Государственное управление в России сильно отличается от менеджмента большинства территорий, то же можно сказать и о федеральных компаниях.
Наивысшее по сложности управление – международные корпорации. Вынуждены работать на разных континентах не только в разных часовых поясах, с различными языками и культурами.
Если у вас в управлении коллективы, находящиеся в шести часовых поясах, значит, точно есть люди, которые в течение полугода ни разу друг с другом не общались. Калининград и Сахалин не бывают на одном совещании – это практически невозможно.
Эффективная работа подразумевает высокий моральный дух команды. Помогает сплочение, сохраняющее энтузиазм при кризисе. Когда у компании есть прибыль – все готовы делиться, но начинаете проседать и большинство отползает, надеясь, что шеф в одиночку справится.
Нельзя позволять людям сосредотачиваться на узких секторах, желательно постоянно миксовать. Спайка коллектива происходит, когда все бывают везде по чуть-чуть. Устойчивая бригада – скорее вред. Отсутствие звена, выполняющего специфичную работу – прямой путь к катастрофе.
Небольшие шаги по объединению группы работают долгое время. Прилагая малые усилия, сможете быть отцом для подопечных. Проводите с людьми время, но знайте меру. На вечеринке работники расходятся по углам и урегулируют отношения между собой – поймёте, где искрит.
Сплачивать команду можно и во время совместной работы, когда всё можно совмещать. Если коллектив весело проводит вечернее время – здорово. Но не стоит создавать спортивные клубы и поощрять регулярные посиделки: сотрудники будут объединяться против вас и потом уйдут.
Задумайтесь над поощрением коллег. Представлять, что специалистам нужны только деньги и должности – ошибка. Важны школы, детские сады, возможность заниматься хобби, проводить время с детьми. Когда заботитесь о семьях сослуживцев, те выдают выдающийся результат.
Некоторые компании на севере Китая платят доллар работнику, а ещё три – родителям. Получается, что предки заинтересованы в том, чтобы сын работал в столь уважительной компании. В арабских странах бонусы платят жёнам сотрудников или старшим женщинам в роду.
У консультанта, траблшутера, как и у предпринимателя, выходных нет. Большая часть команды, будет говорить, что отключает телефон на выходные. Сложно или даже почти невозможно транслировать смену способа поведения – не всегда повышает эффективность работы.
Когда человек трудится более 16 часов – деградирует на 80% интеллектуальных способностей. Перегруз убивает эффективность, продуктивность, результативность. С одной стороны – данность, с другой – не означает, что всё на себе сможете вытащить.
Необходимо работать над карьерным планом развития членов команды. Большинство людей не готовы меняться. Если нет сдвигов – не будет эволюции. Чем сильнее прикрываете сотрудников от сложностей, тем более виртуальный мир создаёте для неприспособленных.
Если сослуживцев прикрывать, коллектив не разовьёте: исчерпаете себя, а коллеги смекнут, что не всё можете. Помните, что работники воздействуют на окружающих, которые, в свою очередь, деформируют и вас. Члены команды перерастают лидера, потому что тот их развивает.
Когда работники исследуют новые задачи, то вовремя раскрепощаются. Если сотрудники перед вами демонстрируют чудеса, то меняют образ и вашего мышления. Заставляя применять изобретательность, раскрываете новые таланты.
Развитие – эквивалентно изменению, результат опыта, постановки цели, оценки эффективности и отзывов. Полезный постоянный цикл. Вы должны поставить перед собой задачу следить как за собственным совершенствованием, так и своих сотрудников.
Большинство профессионалов в начале проекта могут не хотеть работать в вашей команде. Но прилагая небольшие поэтапные усилия по внедрению совершенствований, сопротивляющиеся вдруг поймут, что являетесь источником развития и улучшения будущей жизни.
Как только затеваете изменения в коллективе, происходит деморализация. Подчинённые не желают трансформаций. Пик упадничества – точка вранья: подопечные станут рассказывать сказки, чтобы ничего не менять. Предстоит быть терпеливым и выносливым.
Подумайте, как заставить коллег изложить ожидания существования в ближайшей перспективе. Как наставник – не сможете противоречить. Сотрудники со своими задачами и мыслями терпят лидера. Им по пути лишь условно, вы для них лучший ситуативный выбор.
Необходимо учить людей прикладным вещам: начинают чуть быстрее работать, и, таким образом, общая производительность труда повышается. Актуализируйте индивидуальный план развития, в котором будет то, что полезно клиентам, и то, чего ваши люди не умеют.
Нельзя всех мерить по выдающемуся человеку. Если в команде есть яркая звезда, то остальные на слепящем фоне будут меркнуть. Не нужно завышать оценки. Замеряя по лучшим, обманываете только себя. Нужно, чтобы 70% сотрудников могли справиться с задачами без напряжения.
Оценка эффективности обязана быть объективной. Нужно не сравнивать людей между собой, а соотносить с разумным мерилом и основываться на заранее изложенных ожиданиях. Рейтинг должен относиться только к событиям, на которые подопечные способны влиять.
Если заранее не сообщить критерии хорошести окружающим – случится горе. Измерять персонал нужно чтобы выявлять недоработки, ошибки и намечать пути исправления. Наличие лучшего сотрудника не должно сбивать с объективных измеряемых и обоснованных данных.
Регулярно проводите справедливую сбалансированную оценку. Высокий балл компетенций, который применяется к измерению руководителя, становится гласностью: все друг с другом общаются и о ваших недостатках становится известно всем. Предстоит быть святее папы римского.
Человек, долго работающий в компании, отдал всё, и организация впитала знания. На старожила всегда много компромата, который донесут окружающие неравнодушные и подлые люди. Нельзя в новой фирме выдавать все знания сразу – через миг сможете сиять лишь прошлым светом.
Чем нелояльней человек, тем шире улыбается, оттого сложно заподозрить, но легко выявить. Нельзя быстро к себе подпускать, важно понимать кто, с кем и из-за чего конфликтует.
Самую страшную угрозу в коллективе всегда несут женщины: любовь быстро превращается в ненависть. Учитесь переключать тёплые чувства с себя на других мужчин, иначе случится беда.