Идентификация процессов группы компаний

В результате интенсивного развития организации возникают риски несбалансированности подразделений. Ответственность размывается между функциями. Премии приходят за отсутствующие результаты и срезаются из-за ошибок соседних департаментов.

ФОТ неподконтрольно растёт, производительность труда сокращается. Время тратится на выявление концов, поиск крайних, импровизацию при решении типовых проблем. Пришла пора внедрять процессный подход, который станет фундаментом внедрения для большинства систем:

• электронный документооборот
• процессинг премирования
• проведение аудитов
• CRM-системы.

Найти действующие процессы непросто – отвлекает привычка мыслить функциями, задачами, но не сквозными последовательностями, обеспечивающими конечный результат.

В приёме на работу участвуют кадровики, менеджеры по подбору, линейные руководители, а кто думает о процессе от заявки на поиск до окончания периода адаптации?

В работе с дебиторской задолженностью задействованы экономисты, менеджеры по продажам, служба безопасности, но есть ли ответственный за цепочку целиком?

Крупной компании для решения поставленных вопросов потребовалось полноценное описание всех процессов. Работу решили разбить на четыре простых этапа (рис.1).

Рис. 1. Этапы описания процессов компании

Предварительный реестр активностей составили, опираясь на общепринятые материалы (Framework, теоретические знания о функции, опыт). Для базовой проработки взяли перечень процессов APQC, который местами избыточен, но даёт канву для обсуждения с подразделениями.

Выбрали ключевые категории для проработки:

1. Управление цепочкой поставок товаров и оказания сервиса.
2. Приобретение, конструирование и обслуживание активов.
3. Управление информационными технологиями.
4. Маркетинг и продажа продуктов и услуг.
5. Управление человеческим капиталом.
6. Разработка продуктов и сервисов.
7. Управление финансами и учётом.
8. Разработка видения и стратегии.
9. Развитие бизнес-систем.

Каждую категорию процессов разбили на группы, сформировав три уровня:

1. Направления и функции – уровень предприятия и цепочка создания ценности.
2. Категории, объединённая функционалом – распределение работы, например, внутри управления персоналом охватило адаптацию и подбор.
3. Непрерывный повторяющийся процесс с началом и окончанием. Описывали поток действий, например, ежегодное бюджетирование.

Иерархия активностей помогла охватить бизнес целиком, не циклясь на деталях. Однако погружение необходимо для дальнейших задач совершенствования и выявления слабых мест.

Обучение руководителей проводили в сжатом формате. Хотели бы уделить погружению пару дней, но такой бюджет времени скорее положительная неожиданность, чем правило. Заинтересовать и напомнить принципы необходимо за десятки минут, подготовили ключевые темы:

1. Цели модели и роль владельца.
2. Уровни процессов и показатели.
3. Факторы успешного внедрения.
4. Конструирование начальником.
5. Методологии эффективности.

На первом уровне выделили 30 категорий, соответствующих департаментам и службам. После первичного ликбеза с каждым руководителем провели рабочие сессии по определению процессов.

Частая ошибка: путать функции и задачи с потоком. Задаём вопрос: «С чего начинаем и чем заканчиваем?» Для процесса ответить легко, а если возникает множество сценариев, входов и инициирующих событий, – вероятно, наткнулись на функцию специалиста или отдела.

Ведение личных дел можно воспринять как процесс, но к личному делу обращаемся при увольнении, награждении, переводе, увольнении. Операция учёта возникает в разных процессах.

Следующий проверка – поиск взаимосвязей процессов внутри подразделений. Если из выявленных активностей не получается собрать единую цепочку – скорее всего, закралась ошибка. Для идентификации входов и выходов помогает графическое отображение.

Формат карт процессов может строить по различным нотациям, мы остановились на упрощённой функциональной схеме, напоминающей IDEF0, но без строгого соблюдения типов входов.

На схеме (рис. 2) группа процессов объединена в блок, внутри выделены активности. Взаимосвязи указываются только между блоками. Особенности каждого процесса не детализировали.

Важно указать требуемые входы в категорию процессов и ключевые результаты, которые обеспечивает направление.

Рис. 2. Пример функциональной схемы процессов

После нескольких итераций определения перечня указали владельца процессов: отвечает за результативность и эффективность, играет ключевую роль в проектировании потока.

При выявлении владельцев процесса опирались на критерии:

• при возникновении проблем становится последней инстанцией
• несёт полную ответственность за итоговый результат
• обладает экспертным знанием всех особенностей
• имеет право изменять шаги и правила
• собирает обратную связь у клиента
• влияет на ресурсное обеспечение.

После продолжительного общения в репозиторий разместили таблицу со столбцами: категория и группа процессов, активность и владелец. Данные планируем обогащать информацией о входах и выходах, показателях, интегрированной оценки зрелости.

По результатам проекта у заказчика появился реестр из 800+ процессов (рис. 3) описывающий ключевую деятельность группы компаний:

Рис. 3. Диаграмма распределения количества процессов по департаментам

Как обычно, выявили процессы без владельцев и наоборот, активности, по которым оказалось больше одного претендента на главную роль.