Совещание, Управление | Олег Брагинский, Мирослав Невинных
Основатель «Школы Траблшутеров» Олег Брагинский и слушатель Мирослав Невинных подскажут, какие принципы нужно задействовать менеджменту многотысячной компании, чтобы избежать потерь времени на встречи, повысив продуктивность трудовых будней.
Личный тайм-менеджмент не работает
Не каждому приходится управлять коллективом в тысячи человек. А среди обогащённых подобным опытом мало кто решит описать секретные методики. Принципов персональной эффективности недостаточно, помогут иные способы от получивших релевантные результаты на практике.
Выделим процессы, поглощающие нервы руководителя и коллектива, словно чёрная дыра. Устраним вредные активности, изменив ситуацию с помощью ресурсов, требующих минимума усилий и материальных затрат, чтобы:
- сократить количество ВКС и высвободить личное время
- перенаправить силы заместителей руководителя
- воплотить в жизнь принятые решения.
Особенности корпорации
Мирослав всегда управлял бизнесом и привык давать поручения. Попав в государственную службу, побывал по обе стороны зеркала: сначала распоряжения получал, затем транслировал. Взгляд с диаметральных углов позволил подметить моменты, которые руководитель не видит никогда.
Невинных выполнял представительские функции, исполнял задачи генерального директора, достигал результатов согласно планам текущих работ. Ощутимую часть времени съедали проблемы, сыплющиеся из рога изобилия, и неимоверное количество внезапных совещаний.
Сфера деятельности касалась разных частей холдинга, поэтому Мирослав регулярно наблюдал постановку целей и последующий контроль. Зачастую причиной неисполнения поручений, как ни странно, был давно налаженный процесс. Сверим точки зрения руководства и подчинённых.
Основной источник потерь
Практически всегда, когда надо решить какой-либо вопрос, первое, что делает руководитель – собирает собрание: очно или ВКС. Мероприятие посещают генеральный директор и заместители, пытающиеся справиться с внезапной сложностью. Исполнителей не приглашают почти никогда.
ВКС имеет несомненные плюсы: встреча специалистов разных подразделений, где можно услышать мнения, работать удалённо и вовремя получать обратную связь. Но картины, которую видит руководитель, заместители шефа, а затем и линейные исполнители – абсолютно разные.
Как правило, босс грамотнее, харизматичнее, опытнее прочих. Работает в отрасли давно, досконально знает нюансы. Но такой разрыв с подчинёнными порождает другую проблему: за лидером не поспевают, новички не разбираются в хитросплетениях, задавать вопросы опасаются.
Взгляд с места главного: возникло осложнение, соберу заместителей. Подчинённые семенят на ковёр, имитируют активное участие, демонстрируют вовлечённость. Казалось бы, выйдя за пределы начальственного кабинета, с радостью и огнём в глазах побегут исполнять намеченное.
Мысли босса:
- я объяснил, в чём проблема
- доступно разжевал, что нужно делать
- тут справится даже пятилетний ребёнок
- если не выполнили, значит, все разгильдяи
- получают зарплату, чтобы работать как надо.
С точки зрения заместителей, картина выглядит совершенно иначе: и так полным-полно текущих задач, а тут ещё нежданно-негаданно отвлекли на ВКС. При подключении услышали вопросы, которых не ожидали и, естественно, не готовились. А отвечать что-то нужно, причём сразу.
Мысли заместителей:
- у шефа (не у меня) появилась очередная проблема
- босс по очереди раздал указания, независимо от готовности
- показать, что не понял сути вопроса, значит выглядеть дураком
- добрый коллега опять на меня спихивает нерешённые проблемы
- надо перепоручить кому-то из подчинённых, чтобы старательный выручил.
Сказать, что не знает, не готов или не согласен, добровольно не решится никто. Все дружно кивают, хотя про себя думают: «А мне зачем всё это надо? Что можно сделать в такой ситуации?» И по наезженной в очередной раз озадачивают проблемой наиболее способных из нижестоящих.
В режиме цейтнота и с осадком недопонимания, менеджеры передают поручения вверенным коллегам. А там, в зависимости от ситуации, интерпретации, настроения, гормонального фона, ретроградного Меркурия и много чего ещё, зависит то, как услышат задачу начальники отделов.
И вот мысли линейных руководителей:
- кому-то наверху пришла в голову очередная идея
- на меня почему-то накинули девяносто седьмую задачу
- предстоит доделывать предыдущие, а когда – непонятно
- чтобы такое придумать, чтобы как-то побыстрее отстреляться
- самое простое решение – посмотреть, как раньше справлялись другие.
Начальник отдела не видит и не слышит цели выполняемого поручения. Пребывает в режиме ошпаренной кошки: полно насущных проблем, личных вопросов и навешанных с прошлого раза обязательств. У кого-то есть и личные интересы, которые тоже эскалируют уровнем ниже.
Следующая сложность в том, что многие задачи ставятся на словах. Так как поручения даются устно, то получающие, записывает таким образом, которым удобнее. А ведь формулировка часто может иметь решающее значение. К тому же сроки установить иногда забывают напрочь.
Например: «Иванову и Петрову надлежит решить задачу к десяти часам 21-го числа» или просто «Иванову и Петрову следует заняться вопросом». Похоже, но совсем не одно и то же. Есть несколько триггерных фраз, которые показывают, что люди просто тянут время и ничего не делают.
Когда слышите «ищем решение», «работаем над проблематикой», в мозгу возникает ассоциация будто грибники в лесу днём и ночью что-то ищут, или шахтёр машет киркой в забое три смены без передыха. Таких специалистов надо не только благодарить, но и премировать ежеквартально.
На деле такие фразы означают: «не знаем ничего», «время упустили», «готовность нулевая». Круче подобных опусов может быть только выражение «отрицательный рост». Один из способов не допускать подобного творчества – давать распоряжения под запись с выверенной формулировкой.
Часто собрания происходят в режиме аврала по распоряжению начальства. Отвлекают от текущей работы, не дают сосредоточиться на важных делах. Поэтому руководители получают не подготовленные, аргументированные и верные ответы, а первую пришедшую в голову догадку.
Когда совещания необходимы
Такие мероприятия важны, когда решаются не рутинные задачи, а объясняется общее видение. Одним из образцовых примеров практики можно назвать случай, когда в организации аргументировалась необходимость трансформации. Подготовка и проведение были на высоте.
Руководитель проекта подготовился, оповестил всех заранее. Во время презентации представил графики, схемы, ответственных, сроки исполнения, способы контроля. Интересовался мнением ведущих специалистов, позитивно откликался на предложения, доступно отвечал на вопросы.
После этого объяснил, что вдумчиво проведём работы по изменению структуры, детально растолковал, как ускорим процессы взаимодействия. Казалось, что ведущий корректно осветил все вопросы, тем не менее у многих остались опасения по личной роли и позиции после реформ.
Ключевой нюанс в том, что после выступления руководителя проекта слово взял генеральный директор и сказал слова, которые окружающие хотели услышать именно от главного. Пояснил, что увольнения будут производиться в основном благодаря сокращению вакантных должностей.
Каждому сотруднику важно услышать, что именно его увольнять не планируют. Кроме того, в случае необходимости рабочие группы могут быть расширены. Шеф рассказал за счёт каких средств проведут изменения, и развеял сомнения. Иначе большинство начало срочно искать другую работу.
Таким образом, ВКС для обрисовки общей картины необходимы, а вот для решения текущих вопросов применимы далеко не всегда. Рассмотрим, как сократить потерю времени, донести информацию чётко, ёмко и обеспечить максимальный контроль.
Как сделать совещания эффективными
- Протокол и календарь.
- Графики проведения.
- Контроль поручений.
- Тотальный опрос.
- Ранняя повестка.
Если не случилось ничего экстраординарного, ВКС лучше планировать заранее. Таким образом, не только руководитель, но и несколько уровней сотрудников смогут координировать планы работ.
Приведём пример: лет тридцать назад в Астрахани построили микрорайон Бабаевского, который в народе прозвали «Бабайка». Главному инженеру и по совместительству заместителю начальника района по коммунальному хозяйству поручили сменить исторически неудачный нейминг.
Опытный технарь время профукал и вспомнил о задаче лишь тогда, когда вызвали на ковёр с вопросом: «Ну что, какое название придумали?» Никто из аппаратчиков не признается, что забыл ответ или не помнит поручения. Поэтому ответ прозвучал с глубокой искренней уверенностью…
«Провели соцопрос, со всеми переговорили, люди так привыкли к названию “Бабайка”, что считают практически родным. Предлагаем ничего не менять». Район так и не переименовали.
Чтобы появились предложения, важно дать время на подготовку. Необходимо объявить повестку через секретаря, чтобы пришедшие захватили подтверждающие документы. Раздаточные материалы на диске размещают за сутки, чтобы заинтересованные коллеги успели ознакомиться.
Удобно выделить под ВКС конкретные день-два дня в неделю. Для еженедельного совещания лучше подходит пятница после обеда. Так удобнее подводить итоги недели и ставить задачи на следующую. Кроме того, у подчинённых появится время для обдумывания в выходные.
Ведите протокол с чёткими формулировками, сроками исполнения и контроля. Поручать каждому записывать задания самому себе, всё равно что волку доверять пасти овец. Лучше всех конспектирует секретарь, который размещает поручения в календарь. Google вполне подойдёт.
Таким образом, и руководитель видит процесс загрузки сотрудников, и коллеги понимают, к кому можно обратиться за статусом вопроса и разъяснениями. Исполнитель чётко знает, что спросит с него директор, помнит дату предстоящего ответа и может спокойно заниматься работой.
Оптимально, если по ключевым задачам, тот же секретарь напомнит о времени отчёта по выданным поручениям. Такой контроль за исполнением окажется железобетонно надёжным. При отсутствии подобной возможности следует включить напоминания в том же Google-календаре.
Ещё небольшой лайфхак. В конце совещания дайте высказаться каждому и спросите: «Есть ли какие-либо препятствия или возражения»? Так как многие предпочитают промолчать, то потом придумают причины, почему ничего не сделано. Наш «трюк» снимет возражения в будущем.
Когда сотрудник на вопрос руководителя ответил положительно, то потом уклониться от договорённости будет гораздо сложнее. Если же смог изначально озвучить причины ожидаемых проблем, тут как раз и представится возможность обсудить сложности коллегиально.
Вот несколько нюансов только одного вопроса – снижения потерь рабочего времени на излишние ВКС. Как посчитать эффект такой оптимизации? Что можно считать положительным результатом?
- освобождение личного времени руководителя на обдумывание стратегических вопросов
- снижение нервозности в коллективе из-за аврального режима подготовки информации
- повышение качества принимаемых решений из-за предварительной проработки
- контроль исполнения процессов и степени загрузки каждого сотрудника
- создание атмосферы уверенности и планирования задач на будущее.
Таким образом, перед постановкой новых задач необходимо найти время на реализацию и устранить источники потерь. Затем можно приступать к делегированию, увеличению лимитов полномочий, постановке KPI, определению общих целей и мотивации на высокий результат.
Важно не забыть выделять время руководителя на PR и GR. Чем босс «выше», тем интенсивнее и ярче обязан работать наружу. Как думаете, сколько ВКС в неделю проводят люди, руководящие странами и международными корпорациями? Что важнее: система или «ручное управление»?