Закон Даннинга–Крюгера в ИТ: почему сильный код не спасает команду

Знакомый без профильного образования за месяц курсов – уже сисадмин в банке. Уверенная речь, ответы на все вопросы. За общими фразами – пустота. Смеялся. Цветочки оказались только началом.

А вы тоже верите, что чистый код спасёт бизнес?

Начинал путь в ИТ методом проб и ошибок, свято верил: понимание устройства вычислительных машин, знание программ, хороший код – вот что нужно для развития в ИТ. Ошибался, но осознал это только спустя пятнадцать лет.

Первые годы продолжал оттачивать знания в ИТ и продукте «1С: Предприятие». По мере роста команды столкнулся с шоком: не все коллеги хотят погружаться в управление, системное администрирование и разработку.

Более того, новые системные администраторы из других организаций не успевали осваивать быстро меняющиеся технологии.

С 2010 по 2020 уволил двадцать одного сисадмина. Эмоции били через край – копились негатив и предвзятость. Уже тогда были процессы и описанные практики, но не было понимания, как вырваться из замкнутого круга. Не сразу стало ясно: проблема во мне.

Что я делал не так 15 лет?

Измерял не то. Как и большинство ИТ-специалистов, концентрировался на профессиональных навыках. Код. Архитектура. Базы данных. Сеть.

Всё остальное казалось «мягким» и необязательным. Внутри команды технарей даже была прибаутка – «давайте обсудим без менеджерской шелухи». Это стоило денег и нервов.

Непонимание важности базовых человеческих навыков развалило первую серьёзную команду:

1. Искал виноватых – никто не брал ответственность за ошибки.
2. Ждал инициативы – сотрудник боялся лишний раз открыть рот.
3. Senior с гениальным кодом за три недели перессорил всю команду.
4. Разработчик молча реализовал «по ТЗ» – заказчик потерял 400’000 руб., бизнес – репутацию.

Один программист сказал: «Зачем эти ваши этикеты и переговоры? По программированию – пятёрка». Не понимая, что в ИТ-бизнесе пятёрка по программированию без умения оставаться нормальным коллегой превращает команду в ад.

Специалист без базовых человеческих навыков в начале пути ещё готов исправляться. Корректировать поведение сложившейся личности значительно сложнее. Бизнес-заказчик за это платить не хочет. И я не хочу.

Как я начал выбираться?

В 2020 году, после десятков увольнений и потерь, стало ясно: проблемы не решаются сравнением людей друг с другом. Оценка должна опираться на понятные, прозрачные, измеримые параметры.

Долго не получалось понять, почему одни переоценивают себя, другие сомневаются. Затем пришло осознание: если нет шкалы – человек уже внутри эффекта Даннинга–Крюгера и не замечает этого. Без шкалы невозможно оценить даже себя.

Книга «Лидер и племя» попала точно в цель: команда жила на уровне три – «я крут, остальные не очень». Управление строилось именно так.

Что я изменил:

1. Начал собирать команду руководителей с опорой на человеческие навыки: инициатива, ориентация на достижение, гибкость, самоконтроль.
2. Пересмотрел убеждения относительно лидерства.
3. Закрепили правила и шкалы оценки в корпоративном кодексе и цифровом этикете. При разборе полётов опора идёт на объективные критерии, что позволяет направлять и корректировать развитие лидеров.
4. Ввели роль HR и регулярные замеры eNPS и 360.

Постепенно атмосфера и культура в компании начали меняться. Ключевые выводы:

1. Культурные изменения не идут без топ-менеджмента – недостаточно нанять сильного HRD.
2. Постоянное обучение и развитие навыков – основа роста бизнеса и здоровой атмосферы.
3. Команда – подбор людей с общими ценностями, совместное развитие и разборы полётов.
4. HR нужен не для найма, а для запуска инициатив развития и влияния на команду.
5. Замеры eNPS и 360 остановили текучку: появилась возможность быть услышанными, у руководителя – вовремя реагировать на проблемы.
6. Предприниматель формирует культуру – без понимания навыков никто «за деньги» не соберёт сильную команду.
7. Останавливаться нельзя.

Ищете сильного технаря или лидера, за которым пойдут? Если второе – начните с себя.