Навыки

Способ организации проектов предоставлением совершенствуемых версий продуктов. Очередная лучше предыдущей, следующая функциональнее прошлой. Трудно создать сложное с первого раза, проще и надёжнее избрать версионное продвижение к идеалу. SCRUM – методика гибкой разработки софта, описанная в Harvard Business Review Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака в 1986 году.

Не многие решаются пригласить консультанта: кому хочется расписаться в несостоятельности? Разве пришлый поймёт лучше местных колорит, специфику, особенности? Что ни скажет – уже говорили, что ни предложит – тоже советовали. «Проку нет, зачем звали?», – заговорщически зреет единение.

Опытный адепт методологии становится одновременно и слугой, и лидером группы. Следит за соблюдением правил, изложением теорий, внедрением практик. Выполняет нетривиальные функции по тренировке команды, планированию этапов, устранению помех, инициации изменений. Изучим ошибки в понимании роли и узнаем, как повысить эффективность коллектива с помощью SCRUM-мастера.

Специалист не всегда знает больше, но даже его невежество хорошо организовано. Не слушая вопроса, предлагает ответ: совершил всевозможные оплошности в узкой специализации. Промахи оплачены, поэтому ошибается по крайне изощрённым причинам. С ним на встречу ходят неподготовленные: умничать приятнее, чем вопросы решать. Придётся доказывает полезность делом, цифрой, итогом.

Сложнее проблема, масштабнее проект – больше сталкивающихся интересов и участников шабаша. Предсказуемы остаются только оправдания и даты сборов. Учесть позиции всех не пытаются, интересов многих – достаточно. Техническое задание плавится мороженым в руках, но слизывать капли любят не все. На повестке синхронизация действий и поиск сплочённости единого порыва.

Задача первая: понять проблему. Рассказывать будут скучно, путано, неясно. Очередной корректирует предыдущего. Каждый знает, что делать, но его не слышат. Проявляются коалиции, скрытые течения, тайные клубы. Пугают, вымогают, угрожают, требуют. Клубок шипит и ширится, если не останавливать всхлипы. Вторая задача: найти выход. Расхожей станет фраза: «Не советую, но на вашем месте…»

Постигнем документацию: верхнеуровневые диаграммы, первичный функционал, базовые компоненты, зоны ответственности, наброски архитектур. Проектную: необходимые и достаточные требования, системные и бизнесовые правила спринта. Функциональную: пользовательские истории в формате «Я, [роль заказчика], хочу [действие], чтобы [ожидаемое поведение разработки]».

Задача третья: продать решение. Соглашаются и платят, швыряя презентации на пыльные полки. Рекомендательные письма выпросить несложно, невозможно контролировать молву, разносящую историю не в лучшем свете. Внедрение – желанный кубок консультанта. Прыткого не застанет врасплох вопрос о том, что поможет клиенту, опытный – промедлит, выискивая небанальные альтернативы.

Тезисы ожидаются.

Вампиры истязают ночами, консультанты атакуют в смутные времена. Измученный бизнес прижимает к прибрежным пескам неурядиц – ему бы помочь вернуться в океан возможностей, но рассудительные пришлые особы вальяжно ставят диагнозы, томно называют гонорары, свысока озвучивают райдеры. Которого нанять, кому вежливо отказать, а кого пригласить на разовое мероприятие?