Как разобраться с управленческими приоритетами

Руководителю для демонстрации результатов на новом месте отмерено мало времени: в первые месяцы закладывается фундамент перспективности. Значит, выбор ключевых задач становится особенно важным в ворохе целей. Решили руководствоваться следующим алгоритмом:

1. Направить на себя вал проблем.
2. Сформулировать критерии.
3. Выполнить категоризацию.
4. Провести оценку.
5. Заниматься 1 и 2 приоритетом.

Многообразие альтернатив, перебираемых по направлениям деятельности позволит наткнуться на ключевые мероприятия, но количество нужно сгенерировать. Для этого удобными оказываются инструменты информационного центра, производственного анализа и доски решения проблем.

Инфоцентр разбирали в статье «Визуализация информации». Идея заключается в выявлении ключевых показателей подразделений, установлении планов и мониторинге отклонений. Случаи несоответствий указывают на сложности в работе команд, которые можно и нужно фиксировать.

Производственный анализ помогает в оперативном режиме «ловить» проблемы. Нужно определить темп, в котором выполняется работа участка или специалиста и ежесменно или ежечасно отмерять результат. Исполнитель тоже может записывать сложности, препятствующие выполнению работы.

Частое возражение при внедрении производственного анализа – невозможность предусмотреть план. Такой казус сам по себе является проблемой, требующей попадания в перечень. Добиться подготовки ясного и формализованного сменного задания перед началом смены – стоящая задача.

Если планы понятны исполнителям, переходим к разбору препятствий. Часть из них покажутся быстро решаемыми: не подвезли материалы, невовремя начали смену, ошиблись в температурном режиме, но повторение схожих проблем требует копать глубже, выявляя коренные причины.

Так можно дойти до более системных решений: отсутствие системы заказа материалов, несоответствие графика служебного транспорта, размытая шкала температурного регулятора.

Воспользовавшись указанным инструментарием и выждав три недели, получили неструктурированный перечень симптомов:

Следующим шагом предстояло навести порядок в списке из 43 идей, чтобы иметь возможность построить рейтинг.

Для формирования структуры задач сформулировали качественные критерии типизации. Остановились на следующих:

1. Ожидание. Изменение каких характеристик бизнеса ожидается при решении проблемы: исключение простоев, рост прибыли, повышение объемов продаж.
2. Результат. Что именно будет создано – документ, продукт, процесс.
3. Объект, на который будет направлено решение – клиент, сотрудники, финансы.
4. Каким должен быть первый шаг?
5. Каким должен быть второй шаг?

Сформулированные критерии помогли объективизировать мероприятия. Кажется, что важное дело перевернёт ситуацию к лучшему, но при хладнокровном признании потенциального результата в виде документа легко осознать, что стоит скорректировать очерёдность в угоду выгоде.

Важной особенностью заполнения оказался выбор переменных для каждого столбца. Если в графе «результат» указывать новую формулировку для каждой строки, пропадает структурность документа.

Чтобы подняться над оперативным уровнем, оценить масштаб задач с высоты птичьего полета необходимо в каждом критерии сформулировать от трёх до пяти вариантов и из них делать выбор для каждого мероприятия.

Дополнили таблицу:

Для оцифровки рейтинга задачи необходимо проставить оценки по следующим параметрам:

1. Сложность: время, наличие навыков для реализации.
2. Риск: вероятность достижения поставленных целей.
3. Расходы: ожидаемый объём финансовых вливаний.
4. Доходы: потенциальный финансовый эффект.
5. Приоритет: оценка важности улучшения акционером.

Оценки проставляются по пятибалльной шкале. Выделяем категорию и ставим баллы для каждой строки. Погружение за раз в один раздел нужно, чтобы обмануть субъективность. Непросто «на глаз» сказать какая сложность у пункта А или Б, но сравнить их между собой уже намного легче.

Фильтруя записи с одинаковой оценкой, проверяем – действительно ли мероприятия схожи в рамках критерия. Повышения объективности оценок можно добиться при раздельной оцифровке несколькими участниками. Процесс усложняется, но радует любителей демократичности.

После индивидуальной оценки потребуется сведение и обсуждение отклонений. Если по задаче А у всех баллы колеблются в диапазоне «+/-1» – обсуждение не требуется. Если возникают противоположные оценки – лучше вдумчиво и неторопливо выслушать аргументацию сторон.

Коллективная оцифровка не представляется полезной – существенно возрастает время на согласование, но качество и условная точность вырастает незначительно. А вот оценку в разделе «приоритет» лучше проставить с заказчиком – собственником или генеральным директором.

Результирующая формула составляется по следующему принципу:

П (положительные факторы) / П (ухудшающие факторы) 

Положительные факторы: доходы и приоритет – тем лучше, чем выше балл. Ухудшающие факторы: сложность, риск, расходы – наоборот, тем лучше, чем ниже балл. Произведение первых относим к произведению вторых и получаем искомое число – интегральный показатель сортировки.

Финальным шагом получаем ранжированный список, который стоит проверить субъективным восприятием:

Если мероприятие оказалось слишком высоко или низко, можно ещё раз подправить оценки. Пересмотр стоит проводить при появлении важных задач, которые не были предусмотрены.

Выполненные пункты можно вычёркивать или выделять фоном, накапливая в истории, чтобы было удобнее проставлять оценки с помощью сравнительного анализа. Если список по категории выходит за пределы экрана, пора удалять наиболее неважные задачи, с которыми справились.

По итогам упражнения получили следующие выводы.

1. Масштабные и революционные пункты сползают вниз из-за рисков и сложности реализации.
2. В топ рейтинга выходят простые и быстрые задачи с незначительным, надёжным эффектом.
3. Пункты с результатами в виде документов переоценены с точки зрения полезности.