Бизнес-план, Стартапы | Олег Брагинский
Повторный выход на мировой рынок после переупаковки продукта в родной стране решили предпринять на площадке Infosecurity Europe в Англии. Собирались экстренно, поэтому об экономии речь уже не шла. Мне довелось жить в номере принца Чарльза в Hilton London Park Lane.
На ходу доделывали презентацию, спорили о том, что «зацепит» посетителей, мечтали, что в этот раз сможем проявить себя лучше. Коробок привезли уже две, но если «синяя» была на английском, то «зелёную» взяли для количества – украинские буквы в стране с латиницей смотрелись потешно.
О корпоративности речь ещё не шла: использовали личные ноутбуки, переходники для блоков питания купили у индусов в соседнем магазине. Из-за непредусмотрительности не забронировали номера с промокодом от конференции, поэтому платили за день столько, словно проживали месяц.
Завтракали свежевыжатым соком из хрусталя и манерными булочками, на которые масло мазали при нас, любовались шикарным видом с высотных этажей. Обед пропускали, ужинали шаурмой с айраном из арабского ларька: «фиш энд чипс» не зашёл, тайский ресторан неподалёку не радовал.
Из-за геополитических сложностей пластиковые карты не принимали, фунты в Киеве купить не смогли, поэтому мучились с разменом бренных долларов. В ларьках не оказывалось нужных сумм, в банках не понимали, чего хотим и почему не способны обойтись безналичными переводами.
В Германии у нас были люди, которые помогли с трансферами и гостевой квартирой, временными переводчиками и машиной, в столице туманного Альбиона приходилось все вопросы решать на ходу. Уровень неоптимальности решений и трат был запредельным, но мы были так окрылены.
Поистратившись на кэбах, перешли на омнибусы, пользовались метро, прокладывая маршруты загодя. Иронизировали о том, что живём в двух мирах: в гостинице чувствуем себя аристократами, за пределами высотки опускаемся практически до бомжей, но это только веселило и радовало.
С Олегом Сыч не вылезали из компьютеров, вспоминая байку про Билла Гейтса, который якобы первую программу спешно дописывал в аэропорту и суетливо кодил даже по пути к клиенту:
Дима Загородний сфотографировал схему выставки, где находился наш стенд на целых 20м2. Мы не понимали главного – коллега ошибся, приобретя возможность позиционироваться… на балконе:
Ночью прокрались в холл, где гремели рабочие, завершавшие монтаж. Довели до онемения охрану, когда с беджами, на которых громоздились громкие титулы, сообщили, что «нам нужно поработать»:
Утром при параде примчались к открытию мероприятия, чтобы встречать ранних пташек, которым, как нам казалось, обязательно понадобится именно наш продукт и онемели…
… мы стояли на задворках Вселенной, наблюдая праздник свысока. Надеюсь, видно, что балкон напротив пустовал – «хитрецов» вроде нас оказалось немного, да и те оказались… кафешками:
Меняясь у парадной тумбы, словно в карауле, дописывал маркетинговый план. Традиционный SWOT (103), концепция развития (104), формирование имиджа (105). В который раз на новый лад воспевал существующие и предстоящие к созданию преимущества в головах потребителей (106):
Перспективными сегментами счёл: безопасное управление контентом (107), лицензирование антивирусных технологий (108) и сервисы управления сетевой защитой (109). Пояснил, что низкая себестоимость программы размазывается на количество пользователей, которое выгодно растить.
Предлагал организовать многоязыковую поддержку, памятуя, что в Киеве много вузов, где учатся студенты из сотни стран. Был знаком со многими землячествами, которые оказались рады помочь соплеменникам зарабатывать квалифицированным трудом. Каналы продвижения тоже учёл (110):
Посчитал возможным «проникнуть» в OEM-программы, узнав официальную статистику продаж компьютеров в стране (111). Насыщение рынка ещё не произошло и 37% сборок приходилось на категорию «прочее» (112). Ситуация с брендами была напряжённее, но потенциал в 29% был (114).
Лидерами поставок из России с большим отрывом оказались Dell и HP/Compaq, где работали мои бывшие педагоги (115). Мировые бренды напрямую заходили в страну туго (116). Online-продажи казались панацеей (117), тем более что со многими площадками мы уже давно партнёрилсь (118):
Стратегию выхода на рынок (119) изложил заново. Тактически – переработка маркетинговых материалов в стиле последней версии Windows (120), чтобы выглядеть менее любительскими. Стратегически – переход к триумвирату общения с домашними пользователями и бизнесами (121).
Рекламные кампании расслоил по целям (123), направлениям (124), характеру (125) и этапам (126). Ожидал оживления спроса, роста трафика, вовлечения потребителей в коммуникации. Делал ставку на многоуровневость подачи информации в зависимости от квалификации и опытности:
Пытался разнообразить медианосител (127) на доступные: интернет, наружную рекламу (128) и радио. Разочаровавшись в телевидении, работая в «Альфа-Банке», даже не пытался генерировать идеи в эту сторону. А на магнитолы, установленные в машинах, полагался в полный рост (131).
Верил в транспорт, изучил отклик на промоушн в метро (133): аппликации в вагонах, несветовыми щитами, лайтбоксами. Билборды в крупных городах ставил в приоритет, намеревался выкупать на год (134). Якорями полагал аэропорты, вокзалы, рынки, крупные торгово-развлекательные центры:
Информационно-представительскую нправленность (135) наполнил буклетами, брошюрами, сувенирами, CD-дисками, визитками. Сюда же отнёс выставки, презентации, обеды и ужины. График кампании разложил на два года (136): на больший срок у нас бы не хватило наличности.
Организационно-юридическое оформление начал со SWOT-анализа команды (137). Заложил практику ротации персонала, чтобы, оценив людей на различных участках, оставлять там, где демонстрируют наивысшую производительность. Создание массового продукта требует геройств:
Расписал детали выделения управляющей компании (138), расслоённой на фронт-офис или взаимодействие с клиентами (139), производство или мидл (140), подразделения поддержки или бэк (141). Выход на IPO требовал переписать историю (143) – у партнёров с этим были проблемы.
Команду менеджеров (145) предстояло расширить, подняв вверх среднее звено. Функции сотрудников описал детальнее с учётом работы на шести языках (146). Совет директоров сформировал из авторитетных представителей индустрии, понимая, что пока лучших не потянем:
Понял, что на роль технического директора (148) ставить некого. Дворовой подход был хорош для шапкозакидательства, но отвечать за технологичнейший из процессов любители точно не могли. Попытки ввести в команду специалиста по шесть сигм потерпела фиаско, коллеги встали на дыбы.
Затраты на оплату труда удалил в целях сдерживания зависти бывших сотрудников, но они были более чем щедрыми для тех, кто отвечал за разбор инцидентов и раскодирование шифровальщиков. Рост доходов коррелировал с увеличением интенсивности продаж (149):
Помня опыт рассмотрения бизнес-планов во время работы в «Альфа-Капитал», выделил расчёт начислений на заработную плату (150), сведя в таблицу общие затраты на содержание персонала (151). Стартаперы часто прокалываются на этом этапе, забывая о налогах и представительских.
Бизнес-процессы рассмотрел через призму SWOT (153). Из угроз повторил тезис, который талдычил команде: не стоит надеяться на бюджетное финансирование – велика вероятность перехода страны на американский софт. Подробнейше описал задачи Департамента продаж (154):
Помня бюрократию организаций, где провёл большую часть жизни, пытался привить партнёрам практику регулярных совещаний (156) вместо попыток решать проблемы по мере авралов. Уделил внимание постановке задач, прогнозированию, актуализации (158) и взаимодействию (159).
Контроль качества перевёл на потоковый подход, лишив антивирусную лабораторию шансов на узурпаторство темы и сокрытие инцидентов (160). Обслуживание строил по банковскому принципу заботы о клиентах (161), но и тут написанное на бумаге не суждено было внедрить в жизнь.
До настоящего момента мы рассмотрели половину бизнес-плана не для того, чтобы вы устали, а чтобы осознали, насколько сложно заниматься реальным планированием для выхода на Запад. Оранжево-розовый документ пришлось править 86 раз до момента, когда его стали принимать.
И это при том, что антивирус существовал, частично окупал расходы на команду, имел престижные сертификаты и был единственным отечественным лицензированным продуктом. Урок, который предложил бы извлечь: дело не в продукте, а в доверии инвесторов, которого у нас не было.
«Приносимая польза», «работа, на которую нанимают», «закрываемые потребности» и прочие глупости, которыми пичкают инфогуру – полагайте бредом сивой кобылы. Проблемы с бюджетом похожи на попытку улететь на авиалайнере, лишённом топлива – зелёного света вам не видать.
Но и кормильцам приходится нелегко – фасад бизнеса нередко выглядит чистеньким…
… скрывая нелицеприятные тайны мадридского двора. Мне приходилось годами дотировать проект, в который искренне верил всей душой…
… но, когда аппетиты стали непомерными, команда сделала вид, что эти усилия никому были не нужны: все встали и разошлись по домам. Поэтому не берите в партнёры людей без денег и не пытайтесь играть с коллективом в семью. Обе попытки обычно заканчиваются разочарованием.