Организационный дизайн, Управление | Олег Брагинский, Иван Уралов
С основателем школы траблшутеров Олегом Брагинским и учеником Иваном Ураловым продолжим описание этапов перевоплощения инженерного подразделения пищевой организации.

Подготовка к изменениям
В предыдущей части описали предпосылки и план реорганизации службы. Для реализации задуманного предстояло продать идею самим сотрудникам, поэтому составили таблицу интересов:
Собственник находится в отпуске, поэтому согласование на кадровые перестановки получили дистанционно. Наметили день Х, составили график индивидуальных встреч.
День 1
Первым становится главный механик. Обсудили идею преобразований, назревшие вопросы, выгоды и альтернативы. Вдохновения не наступило, но выражена готовность к тестированию.
Информировали инженеров, напирали на повышение зарплаты и возможность дополнительного обучения. Уточнили, что, несмотря на изменение графика и статуса, сохраним должности.
Наиболее рисковый сотрудник намекал на увольнение, взял паузу «подумать». Другой вздохнул и обречённо выразил согласие. Третий задумался, сопротивления не проявлял, но и не согласился.
Потенциальная потеря двух из четырёх наиболее опытных сотрудников обострила необходимость поиска кандидатов. Совместно с кадровой службой проработали имеющиеся резюме.
День 2
Инженер 1 пришёл с заявлением на увольнение. Причина: смена графика. Несмотря на дефицит кадров, уговаривать не стали. Вспышки изобретательности и умелые руки не перевесили нарушение дисциплины, перекос тарифной сетки, низкие навыки планирования и лояльность.
От линейных сотрудников начала приходить информация, что механики-наладчики не горят желанием переходить на новый график. Даже с увеличением зарплаты. Активизировали поиск кандидатов, назначили шесть собеседований с инженерами в ближайшие два дня.
День 3
От оставшихся начали сыпаться вопросы в личном порядке о подробностях потенциальных изменений. Подробно отвечаем и отслеживаем настрой. Главный механик молчит. Интенсивно интервьюируем потенциальных кандидатов. Активно проводим экскурсии.
Ближе к полуночи раздаётся звонок от начальника производства – не могут запустить автоматическую линию. До главного механика дозвониться не могут. Когда получается выйти на связь, оказывается, что тот не в курсе неисправности и не знает, кто на смене наладчик.
Оставляем руководителя инженеров «отдыхать», приезжаем на предприятия самостоятельно. Диагностируем неисправность, устраняем причину, запускаем линию – демонстрация для всех: «не боги горшки обжигают».
День 4
Продолжение собеседований с кандидатами. В разговорах возникает уверенность в доступности компетентных сотрудников. Вопрос в адаптации и интересных задачах.
На уровень зарплаты, который запрашивали местные сотрудники, готовы идти работники с лучшим образованием, подтверждёнными проектами, управленческим опытом. Поток новичков начинают примечать коллеги. Интенсивность решения поставленных задач странным образом повышается.
Инженер 3 сообщил, что хочет уволиться, заявление не принёс. Желание развиваться, улучшение дисциплины, сохранение зарплаты дают толчок к тому, чтобы задуматься о целесообразности изменения рабочего времени. Обещаем придумать способ сохранения приемлемого графика.
Инженер успокаивается – остаётся в строю. С несколькими кандидатами, как внутри, так и снаружи обсуждаются идеи исполнения обязанностей главного механика.
День 5
Главный механик приходит с заявлением на увольнение. Ожидаемое решение, предполагалось немного позже. Причина – демотивация со стороны руководителя, изменения – скорее повод.
Собеседования и анализ рынка труда показали: линейный инженерный состав дефицитнее руководящего. Среди причин смены работы инженерных руководителей: урезание штата и отсутствие «рабочих» рук.
Доносятся слухи, что несколько наладчиков собираются уходить. Проводим беседы с каждым. Оказывается, увольняющийся инженер однобоко передал информацию об изменениях, подчёркивая только отрицательные стороны.
С учётом ситуации на рынке труда приняли решение притормозить корректировку графика. Согласовали с одним из сотрудников назначение исполняющего обязанности главного механика.
Состоялся напряжённый разговор с учредителем, которому доносилась информация об «обескровливании» подразделения. Понятен риск: уходит опытный старожил инженерной службы. Заготовленные аргументы, факты и план действий остудили накал – кредит доверия возобновлён.
День 6 и 7 (выходные)
Всё сломалось! Производственники подняли панику, когда вышли из строя три важных единицы оборудования одновременно.
Одним показалось – предвестники тяжёлого периода с частыми простоями из-за оттока рабочих рук. Другие понимают – причина в некорректном обслуживании. Убеждаемся в правильности курса на обновление штата. Мобилизуем инженеров, принципиально не зовём тех, кто увольняется.
Остающиеся проявляют лояльность и профессионализм.
День 8
Утром общий сбор сотрудников инженерной группы. Исключая кривотолки, объявляем исполняющего обязанности главным механиком. Заметны смешки: был механиком-наладчиком, а теперь подчинёнными стали бывшие руководители.
В пользу назначения сыграл управленческий опыт, профессиональная зрелость и лояльность. Для эмоционального акцента декларируем принципы, на которых должно развиваться подразделение:
- Предотвращение неисправностей вместо авральных ремонтов.
- Важен постоянный рост квалификации.
- Производство – главный клиент.
- Проблемы замалчивать нельзя.
Самый сложный день: многих могло отпугнуть назначение и уход старого сотрудника. Собственник испытывал возможности оставить накопивших стаж. Вплоть до личных звонков и дополнительных премий. Договорились, что лучше идти до конца.
Даже высокие профессиональные навыки не перекроют низкую мотивацию, а тем более негативное влияние на коллектив.
День 9
С заявлением на увольнение пришёл инженер, которого хотелось сохранить. Среди аргументов потенциальные сложности с новым руководителем. Всплыли примеры, когда коллега механик не мог что-то починить, а другие смогли. Начали разговор с текущих проблем службы.
Вместе посмотрели на статистику за последние три месяца. «Вдруг» обнаружилось, что у тех, кто уходит не лучшие показатели. Вспомнили ошибки организации процесса. Напомнили принцип открытости – при любой спорной ситуации с начальником обещали личный разбор обстоятельств.
Раскрыли важность организаторских способностей и их наличие у нового руководителя. Успокоили по поводу сохранения графика. Договорились работать с новыми силами.
К десятому дню новый состав полностью определился, продолжилась нормальная работа. Но пришлось признать, что первичный замысел с треском провалился. Возникло странное ощущение удовлетворённости, будто открылась дверь на новый уровень.
По случайному стечению обстоятельств в домашнем террариуме завелась гусеница. В момент описываемых событий сбросила кожу и выросла в два-три раза. Возможно, в природе не происходит развития без потерь.
Спокойная оценка проводимых изменений подвела к выводам:
- График работы может быть гораздо более значимым фактором труда, чем зарплата.
- Перед началом преобразований обязательно наличие кадрового резерва.
- Регистрировать успехи и промахи. Для ощущения справедливости кадровых изменений важно демонстрировать коллективу заслуги или несостоятельность.
- Увеличение зарплаты не нужно многим работникам при повышении уровня неопределённости или росте обязанностей.
- Затевать преобразования можно при наличии лояльного руководителя подразделения, либо менять всех вместе с руководителем.
- Быть готовым в критический момент проявить твёрдые навыки: встать за станок, написать код, выложить товар.
- Информирование об изменениях должно быть одновременным, сбор обратной связи – индивидуальным.
В третьей части опишем, удалось ли реализовать изначальный замысел.