Публикация Школы траблшутеров

Как пересобрать инженерную службу. Часть 2

Время чтения: 7 мин 55 сек
18 октября 2024 г. Просмотров: 213

Организационный дизайнУправление | Олег Брагинский, Иван Уралов

С основателем школы траблшутеров Олегом Брагинским и учеником Иваном Ураловым продолжим описание этапов перевоплощения инженерного подразделения пищевой организации.

Подготовка к изменениям

В предыдущей части описали предпосылки и план реорганизации службы. Для реализации задуманного предстояло продать идею самим сотрудникам, поэтому составили таблицу интересов:

Собственник находится в отпуске, поэтому согласование на кадровые перестановки получили дистанционно. Наметили день Х, составили график индивидуальных встреч.

День 1

Первым становится главный механик. Обсудили идею преобразований, назревшие вопросы, выгоды и альтернативы. Вдохновения не наступило, но выражена готовность к тестированию.

Информировали инженеров, напирали на повышение зарплаты и возможность дополнительного обучения. Уточнили, что, несмотря на изменение графика и статуса, сохраним должности.

Наиболее рисковый сотрудник намекал на увольнение, взял паузу «подумать». Другой вздохнул и обречённо выразил согласие. Третий задумался, сопротивления не проявлял, но и не согласился.

Потенциальная потеря двух из четырёх наиболее опытных сотрудников обострила необходимость поиска кандидатов. Совместно с кадровой службой проработали имеющиеся резюме.

День 2

Инженер 1 пришёл с заявлением на увольнение. Причина: смена графика. Несмотря на дефицит кадров, уговаривать не стали. Вспышки изобретательности и умелые руки не перевесили нарушение дисциплины, перекос тарифной сетки, низкие навыки планирования и лояльность.

От линейных сотрудников начала приходить информация, что механики-наладчики не горят желанием переходить на новый график. Даже с увеличением зарплаты. Активизировали поиск кандидатов, назначили шесть собеседований с инженерами в ближайшие два дня.

День 3

От оставшихся начали сыпаться вопросы в личном порядке о подробностях потенциальных изменений. Подробно отвечаем и отслеживаем настрой. Главный механик молчит. Интенсивно интервьюируем потенциальных кандидатов. Активно проводим экскурсии.

Ближе к полуночи раздаётся звонок от начальника производства – не могут запустить автоматическую линию. До главного механика дозвониться не могут. Когда получается выйти на связь, оказывается, что тот не в курсе неисправности и не знает, кто на смене наладчик.

Оставляем руководителя инженеров «отдыхать», приезжаем на предприятия самостоятельно. Диагностируем неисправность, устраняем причину, запускаем линию – демонстрация для всех: «не боги горшки обжигают».

День 4

Продолжение собеседований с кандидатами. В разговорах возникает уверенность в доступности компетентных сотрудников. Вопрос в адаптации и интересных задачах.

На уровень зарплаты, который запрашивали местные сотрудники, готовы идти работники с лучшим образованием, подтверждёнными проектами, управленческим опытом. Поток новичков начинают примечать коллеги. Интенсивность решения поставленных задач странным образом повышается.

Инженер 3 сообщил, что хочет уволиться, заявление не принёс. Желание развиваться, улучшение дисциплины, сохранение зарплаты дают толчок к тому, чтобы задуматься о целесообразности изменения рабочего времени. Обещаем придумать способ сохранения приемлемого графика.

Инженер успокаивается – остаётся в строю. С несколькими кандидатами, как внутри, так и снаружи обсуждаются идеи исполнения обязанностей главного механика.

День 5

Главный механик приходит с заявлением на увольнение. Ожидаемое решение, предполагалось немного позже. Причина – демотивация со стороны руководителя, изменения – скорее повод.

Собеседования и анализ рынка труда показали: линейный инженерный состав дефицитнее руководящего. Среди причин смены работы инженерных руководителей: урезание штата и отсутствие «рабочих» рук.

Доносятся слухи, что несколько наладчиков собираются уходить. Проводим беседы с каждым. Оказывается, увольняющийся инженер однобоко передал информацию об изменениях, подчёркивая только отрицательные стороны.

С учётом ситуации на рынке труда приняли решение притормозить корректировку графика. Согласовали с одним из сотрудников назначение исполняющего обязанности главного механика.

Состоялся напряжённый разговор с учредителем, которому доносилась информация об «обескровливании» подразделения. Понятен риск: уходит опытный старожил инженерной службы. Заготовленные аргументы, факты и план действий остудили накал – кредит доверия возобновлён.

День 6 и 7 (выходные)

Всё сломалось! Производственники подняли панику, когда вышли из строя три важных единицы оборудования одновременно.

Одним показалось – предвестники тяжёлого периода с частыми простоями из-за оттока рабочих рук. Другие понимают – причина в некорректном обслуживании. Убеждаемся в правильности курса на обновление штата. Мобилизуем инженеров, принципиально не зовём тех, кто увольняется.

Остающиеся проявляют лояльность и профессионализм.

День 8

Утром общий сбор сотрудников инженерной группы. Исключая кривотолки, объявляем исполняющего обязанности главным механиком. Заметны смешки: был механиком-наладчиком, а теперь подчинёнными стали бывшие руководители.

В пользу назначения сыграл управленческий опыт, профессиональная зрелость и лояльность. Для эмоционального акцента декларируем принципы, на которых должно развиваться подразделение:

  1. Предотвращение неисправностей вместо авральных ремонтов.
  2. Важен постоянный рост квалификации.
  3. Производство – главный клиент.
  4. Проблемы замалчивать нельзя.

Самый сложный день: многих могло отпугнуть назначение и уход старого сотрудника. Собственник испытывал возможности оставить накопивших стаж. Вплоть до личных звонков и дополнительных премий. Договорились, что лучше идти до конца.

Даже высокие профессиональные навыки не перекроют низкую мотивацию, а тем более негативное влияние на коллектив.

День 9

С заявлением на увольнение пришёл инженер, которого хотелось сохранить. Среди аргументов потенциальные сложности с новым руководителем. Всплыли примеры, когда коллега механик не мог что-то починить, а другие смогли. Начали разговор с текущих проблем службы.

Вместе посмотрели на статистику за последние три месяца. «Вдруг» обнаружилось, что у тех, кто уходит не лучшие показатели. Вспомнили ошибки организации процесса. Напомнили принцип открытости – при любой спорной ситуации с начальником обещали личный разбор обстоятельств.

Раскрыли важность организаторских способностей и их наличие у нового руководителя. Успокоили по поводу сохранения графика. Договорились работать с новыми силами.

К десятому дню новый состав полностью определился, продолжилась нормальная работа. Но пришлось признать, что первичный замысел с треском провалился. Возникло странное ощущение удовлетворённости, будто открылась дверь на новый уровень.

По случайному стечению обстоятельств в домашнем террариуме завелась гусеница. В момент описываемых событий сбросила кожу и выросла в два-три раза. Возможно, в природе не происходит развития без потерь.

Спокойная оценка проводимых изменений подвела к выводам:

  1. График работы может быть гораздо более значимым фактором труда, чем зарплата.
  2. Перед началом преобразований обязательно наличие кадрового резерва.
  3. Регистрировать успехи и промахи. Для ощущения справедливости кадровых изменений важно демонстрировать коллективу заслуги или несостоятельность.
  4. Увеличение зарплаты не нужно многим работникам при повышении уровня неопределённости или росте обязанностей.
  5. Затевать преобразования можно при наличии лояльного руководителя подразделения, либо менять всех вместе с руководителем.
  6. Быть готовым в критический момент проявить твёрдые навыки: встать за станок, написать код, выложить товар.
  7. Информирование об изменениях должно быть одновременным, сбор обратной связи – индивидуальным.

В третьей части опишем, удалось ли реализовать изначальный замысел.