Смотреть фребинар Олега Брагинского
Оксфордский словарь определяет слово «coach» как «тренировать», «учить», «направлять», «подсказывать» и «снабжать фактами». Пользы от такого определения не очень много. Можно делать по-разному, что зачастую не имеет ничего общего с коучингом.
Во многом успешность коучинга обуславливает взаимная поддержка коуча и его подопечного, используемые средства и стиль общения. Усваиваемые подопечным факты исходят от него самого. Коуч только стимулирует. Конечная цель – повышение эффективности исполнения.
Но как же этого лучше добиться? Коучинг – развитие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а повышает, помогает учиться. Сократ говорил о том же 2’000 лет назад, но его философия затерялась в суете материализма. Он говорил: «Я не могу вас научить, могу показать. Наблюдайте за тем, как рассуждаю, думаю, двигаюсь, поступаю и, таким образом, сможете стать более достойными гражданами». Коучинг концентрируется на будущих возможностях, а не прошлых ошибках – одна из важных вещей, которые нужно помнить про коучинг.
Как бы не называлось, коучинг или совет, психологическая поддержка, менторство, эффективность во многом зависит от представлений менеджера о потенциале человека. Под менеджером будем понимать управляющего. Есть ведущий и ведомый. Под коучем будем понимать того, кто идёт впереди, разгоняя тучи, корпусом отталкивая. В его фарватере плывут другие люди и летят птицы. Выражения «добиться полной отдачи» или «скрытый потенциал» подразумевают, что в человеке заложены возможности, ожидающие своего часа. Если менеджер или коуч не верит, что люди обладают большими способностями, чем обычно проявляют – не сможет помочь раскрыться. С одной стороны, суровая правда жизни, с другой – неоправданный внутренний оптимизм.
Коуч должен думать о потенциале человека, а не о текущих показателях. Большинство систем оценки имеют, в связи с этим, очень серьёзные недостатки: люди подрастают только в собственных глазах, в рамках своих показателей, из которых трудно вырваться. Чтобы добиться от людей большего, нужно верить в то, что им есть что отдавать. Но как же узнать? Как определить объём потенциала? Как его раскрыть? Катализатором способностей нередко является кризис.
Формируя у других уверенность в себе, нужно отказаться от желания контролировать или поддерживать убеждённость в нашем превосходстве. Часто тренеры, преподаватели, учителя или руководители ведут себя именно возвышенно. Лучшее из того, что можем сделать – помочь людям превзойти нас. Помните, как Жуковский подарил Пушкину свой автопортрет с подписью: «Победителю-ученику от побеждённого учителя»?
Дети надолго запоминают моменты, когда удалось одолеть родителей в искусстве игры. Многие азиатские отцы и матери детям проигрывают. Американские и европейские наоборот. В этом игра и состоит: поддаваться пока они ещё маленькие, есть вера в волшебную силу или сверхспособности. Мы хотим, чтобы дети превзошли нас и гордимся, когда они этого достигают. Так почему бы не гордиться подобными успехами наших наставляемых или сотрудников? Только выиграем, благодаря их большей эффективности. Кроме того, можно будет с удовольствием наблюдать, помогая расти.
Слишком часто боимся потерять авторитет, доверие, работу или уверенность в самих себе. Поскольку уверенность в себе является залогом проявления потенциала и эффективности, надо обязательно фиксировать все достижения. Ничто не притягивает успех, как, собственно, он сам.
Может ли менеджер быть коучем? Менеджер должен восприниматься как опора, а не как угроза. Он устанавливает зарплаты, решает вопросы продвижения по службе и увольнения. Остаётся парадоксом, пока верите в то, что единственный способ мотивации — это разумное применение кнута и пряника. Для достижения наибольшей эффективности коучинга отношения между коучем и подопечным должны основываться на партнёрстве, доверии, безопасности и минимальном давлении. Зарплата, продвижение по службе и увольнения должны отойти на второй план, мешают выстраиванию таких отношений.
Менеджер может быть коучем, для этого должен проявлять эмпатию, порядочность, беспристрастность, стремление совершенно иначе подходить к своему персоналу. Ему придётся выстраивать модели поведения из-за отсутствия примеров для подражания и столкнуться с противодействием сотрудников, которые насторожатся отклонением от традиционного менеджмента. Их может испугать дополнительная персональная ответственность, которую подразумевает базирующийся на коучинге стиль управления. Проблемы можно предвидеть и без труда преодолевать.
Общеизвестными крайностями управления или общения являются, с одной стороны, автократический подход, с другой – попустительство и надежда на лучшее.