Смотреть фребинар Олега Брагинского
Чтобы делегировать, нужно уметь принимать решения, формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчинёнными, мотивировать на выполнение работы и контролировать результат исполнения. Некоторые считают, что делегирование – постановка задач, не являющихся функциональными обязанностями (не входящие в должностные инструкции). Такое понимание природы делегирования значительно сужает и сводит скорее даже к просьбе. Рассмотрим делегирование шире: как процесс передачи временных и постоянных задач.
Делегирование – передача задач и полномочий, необходимых для решения сотруднику, принимающему ответственность за исполнение. Количество должностных лиц связано с количеством уровней управления, поэтому Анри Файоль представил делегирование как цепь команд. По Файолю. процесс делегирования – пирамида из 4 уровней: постановка задач отделу и сотруднику, передача задач временных и постоянных. Первые 2 уровня называются «жёсткими» – распределение задач между отделами ближе к механистическому и бюрократическому компоненту. Человеческий фактор не задействован и во многих организациях эти уровни организованы с минимальным участием подчинённых. 1 уровень делегирования имеет дело с распределением основных направлений деятельности между подразделениями организации. За реализацию делегирования 1 уровня отвечает высшее управленческое звено. Второй уровень, чуть ниже, имеет дело с распределением основных задач между сотрудниками отдела. Ответственность за реализацию 2 уровня несут руководители основных уровней управления. Следующие 2 уровня «мягкие» – делегирование на уровне сотрудника. Для повышения эффективности должны интенсивно использовать компетенции, связанные с умением работать с людьми. При мягком делегировании повышается психологическая составляющая работы. Наиболее психологичен нижний уровень делегирования – 4, когда должны поставить подчинённому задачу, которую выполнять не обязан. 3 уровень делегирования касается постановки регулярных и постоянных задач. Реализуется с помощью должностных инструкций или аналогичных документов, формализующих круг функциональных обязанностей сотрудника.
2 и 3 уровни делегирования схожи – идёт речь о круге задач для каждого сотрудника. Однако 2 уровень описывает только краткий перечень основных направлений работы сотрудника, который может быть получен практически без участия самого сотрудника на основании требований к работе отдела. 3 уровень – делегированный список конкретных задач, который сотрудник должен выполнять регулярно, чтобы успешно осуществить основные направления работы. Этот детализированный список невозможно получить без исполнителя. В авторитарных корпоративных культурах сотрудник обязан расписаться, что ознакомлен с инструкцией. В более демократичных корпоративных культурах существует практика совместного составления и обсуждения должностных инструкций. 4 уровень делегирования описывает постановку временных, разовых задач отдельному сотруднику. Подобные задачи не включаются в должностную инструкцию и умение так делегировать – показатель управленческого профессионализма.
В организации могут быть грамотно распределены задачи между отделами и сотрудниками на формальном уровне, но линейный руководитель не способен бывает донести смысл заданий до конкретного сотрудника. Или компания молодая – зоны ответственности размыты, функции чётко не обозначены. Однако линейный руководитель всегда может компенсировать размытость корректной постановкой задачи с помощью грамотной системы обратной связи с подчинёнными.
Для распределения основных направлений деятельности организации используется матрица «Подразделение – направление деятельности», различные модификации которой активно используются в управленческой практике. Проанализируем, какие шаги нужно предпринять согласно технологии:
1. Определение перечня направлений деятельности организаций. Без формулировки направлений деятельности на этом этапе, следующие шаги будут бессмысленны. Вам, как руководителю, будет нечего распределять. Полученные результаты удобно сразу внести в матрицу примерно такого вида: в столбик пропишете отделы, в строку направления деятельности, к каждому отделу пропишете задачи в пересечении отделов и направлений деятельности.
2. Распределение основных направлений деятельности или функций внутри организации. Возможно придётся какой-либо службе поручить 2 направления или сформировать дополнительный отдел под направление, которым до сих пор никто не занимался или, как говорится, занимались все, но в то же время никто. Кроме того, важно учитывать, что каждое направление деятельности должно быть делегировано конкретному подразделению и не следует делегировать 1 направление деятельности нескольким подразделениям.