Навыки

Главное противоречие, мешающие SCRUM-мастерам достигать высот в своём деле – конфликт с корпоративной культурой и сложившейся в организации деловой концепцией. Здесь не помогут привычные воркшопы, разъяснения, коучинг команд и бравада полезными понятиями. Придётся увидеть организацию в целом: разобраться в отдельных элементах и понять суть их взаимоотношений в сложившемся целом. Разберёмся в системном коучинге отношений и организаций – воздействуем на компании и системы!

Познакомимся с методами и инструментами планирования для гибких команд. Постигнем необходимую документацию: верхнеуровневые диаграммы, первичный функционал, базовые компоненты, зоны ответственности, наброски архитектур. Разберём проектную составляющую: необходимые и достаточные требования, системные и бизнесовые правила спринта. Изучим функциональную часть: пользовательские истории в формате «Я, [роль заказчика], хочу [действие], чтобы [ожидаемое поведение разработки]».

Невозможность довести методологию agile до коллектива и чувство несоответствия выполняемой работы и роли scrum-мастера – частая проблема вставших на путь гибких команд. Прошедшие навык знают, как сделать всю организацию устойчиво развивающейся и вдохновляющей для сотрудников. Распространение философии на всю компанию помогает изменить подходы к управлению и мотивации коллектива, преобразуется и стиль менеджмента. Достигается желанная гибкость и убедительный контроль.

Добьёмся понимания бизнес-модели компании каждым в организации. Узнаем, как выстроить процессы, которые позволят всем внести вклад в её совершенствование. Сотрудники, стремящиеся улучшить деятельность, с большей вероятностью будут двигаться в правильном направлении. Конкуренция породит аукцион идей: отданные голоса кристаллизуют лучшие.

Коллапс как дорожная авария: случается неожиданно и нелепо. Мантры: всё под контролем, дорога стелется, бизнес прёт в гору, планы амбициозные, перспективы радужные… обрываются лебединой песней. Бодрые восклицания сменяются стенаниями, проклятиями и угрозами. Не хочется верить в неблагоприятные перемены, собственную недальновидность и неизбежное ухудшение качества жизни. Но это случилось, и вариантов немного: научиться играть по новым правилам или отползти и похоронить бизнес.

Вне независимости от того, какой практикой будете руководствоваться для выхода из затруднения, в первую очередь предстоит понять и диагностировать его суть. Проблемы могут быть финансовыми, социальными, технологическими, техногенными, глобальными или локальными – вариаций множество, и они давно типизированы. Корректное определение вида кризиса, с которым предстоит работать, позволит незамедлительно принять действенные меры и определит успешность дальнейших мероприятий.

Несмотря на неожиданность и серьёзность последствий кризиса от топ-менеджмента требуется не только успешное прохождение сложного этапа, но и эффективность принятых мер. Оцениваются результаты мероприятий и их стоимость. С бесконечными временем и бюджетом можно решить любую проблему. В кризис нет ни того, ни другого. А после наступает разбор полётов – забываются смельчаки на тонущем корабле и их самоотверженность. Узнаем, как пройти сложности, сохранив порох для посткризиса.

Деньги – кровь экономики, проблемы с «жидкой» средой сказываются на всех участниках рынка. Полагать, что наше дело малое – занимаемся исключительно финансами компании – большая ошибка. Макроэкономика имеет значение – влияет на денежную политику, спрос, сбережения, деловую активность, безработицу и государственные расходы. Уделим особое внимание фазам и характеристикам экономических кризисов, изучим виды циклов, рассмотрим последствия диспропорции развития отраслей.

Одно дело – пару беспокойных звоночков вне поля сосредоточения внимания, совсем другое – напряжённая серенада, разыгравшаяся на расставленных «тревожных колокольчиках». Чтобы среагировать на неблагоприятные критические изменения, нужно определиться с перечнем отслеживаемых симптомов. Разберёмся, что важно для компании с точки зрения внешнего мира и внутреннего состояния. Узнаем, как организовать сбор данных, и когда пора принимать меры, смягчающие надвигающийся шторм.

Знаем, что вылечить проявления болезни не то же самое, что разобраться с первопричиной и полностью выздороветь. С кризисами также – в момент возникновения патологий поздно заниматься профилактикой, приходится резать по живому. Для реализации терапевтических мер потребуется дар предвидения – умение прогнозировать развитие событий и состояний, способных повлечь за собой кризис в случае неразрешения противоречий или игнорирования проблем. Обсудим, как явления перерастают в бедствия.